BEST新消費洞察 | 小(xiǎo)米雷斯克的陽謀：從(cóng)德系BBA三駕豪華馬車到(dào)中國WXL高(gāo)端新勢力

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司  王小(xiǎo)博 李相如   

小(xiǎo)米汽車su7熱銷戰略透視(shì)篇（二）

雷斯克的陽謀：從(cóng)德系BBA三駕豪華馬車到(dào)中國WXL高(gāo)端新勢力

在全球第一戰略權威、競争戰略之父邁克爾·波特看(kàn)來(lái)，戰略就是創造出一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，企業需要面臨的規則也(yě)很(hěn)簡單，就是搶占先機，赢得比賽。汽車行業的新勢力習慣于從(cóng)早已成熟的家轎和(hé)SUV車型品類入局，而小(xiǎo)米如果選擇家轎和(hé)SUV兩大(dà)成熟車型品類切入汽車行業，大(dà)概率不會(huì)成功。小(xiǎo)米汽車選擇從(cóng)年輕人的第一台轎跑SU7入手，緊緊抓住年輕人的眼球，以小(xiǎo)米擅長的運營方式在汽車行業刮起了(le)一陣旋風(fēng)，成爲汽車行業絕無僅有的以品類創新引領轎跑車型市場的新勢力品牌。

一、“性價比”入市拿到(dào)最後一張“船(chuán)票”，高(gāo)端化是矢志不渝的長期戰略方向

在手機整體市場規模持續萎縮的産業背景下(xià)，小(xiǎo)米亟需利用(yòng)品牌資産進入新的産業布局風(fēng)口上(shàng)的賽道(dào)進行跨品類發展，進而找到(dào)持續增長機會(huì)。汽車産業作(zuò)爲全球最大(dà)的一個高(gāo)附加值産業，智能(néng)汽車近三年高(gāo)速發展，智能(néng)電動汽車顯然能(néng)夠承接小(xiǎo)米集團業務增長和(hé)高(gāo)端轉型的需求，而小(xiǎo)米顯然看(kàn)到(dào)了(le)這(zhè)一戰略機遇。

數據來(lái)源：Counterpoint Research 2013-2024全國智能(néng)手機出貨量

數據來(lái)源：中國汽車工(gōng)業協會(huì)  2017 年~2023 年 6 月中國新能(néng)源汽車産量和(hé)銷量情況（萬輛）

和(hé)汽車産業的衆多傳統重量級玩(wán)家相比，小(xiǎo)米品牌本身就具備三大(dà)核心競争能(néng)力：智能(néng)化、大(dà)規模粉絲用(yòng)戶運營、爆款打造。在世界戰略管理(lǐ)大(dà)師普拉哈拉德和(hé)加裏·哈默看(kàn)來(lái)，核心競争力絕不僅僅是競争對(duì)手難以模仿的，還應該爲企業進入多個市場提供便利，讓産品能(néng)給客戶帶來(lái)的感知(zhī)價值做出貢獻。

C.K. Prahalad普拉哈拉德  世界戰略管理(lǐ)大(dà)師

“至少有三種檢驗方法可以用(yòng)來(lái)确定公司的核心競争力。首先，核心競争力能(néng)夠爲公司進入多個市場提供方便；第二，核心競争力應當對(duì)最終産品爲客戶帶來(lái)的可感知(zhī)價值有重大(dà)貢獻；最後一點，核心競争力應當是競争對(duì)手難以模仿的。”

在新能(néng)源汽車技術日益普及的今天，智能(néng)化正在變得愈發重要，智能(néng)化優勢明(míng)顯的新勢力品牌在汽車行業相比傳統燃油車品牌更具有可比性，也(yě)更能(néng)獲得高(gāo)端客群的追捧，小(xiǎo)米原有的核心競争力很(hěn)顯然爲其切入電動汽車市場提供了(le)足夠的便利，高(gāo)端化也(yě)是小(xiǎo)米汽車的最佳戰略方向。

其一，從(cóng)乘用(yòng)車市場的發展趨勢來(lái)看(kàn)，高(gāo)端增長最快(kuài)的市場格局已經非常明(míng)顯，小(xiǎo)米汽車的高(gāo)端化戰略可謂順勢而爲。據乘聯會(huì)零售數據顯示：我國 20 萬元以上(shàng)乘用(yòng)車零售比例由 2017 年的 14.2%，已經提升至 2023 年的 30.8%；20 萬以上(shàng)乘用(yòng)車零售銷量由 2017 年的 337 萬台，增加到(dào) 2023 年的 667 萬台，汽車消費升級趨勢顯著。

從(cóng)消費市場來(lái)看(kàn)，2023年麥肯錫中國汽車消費者調研顯示，目前國内乘用(yòng)車消費市場的主力價格段依然在10萬-15萬元價格帶，而處于該價格區(qū)間的車主中，有超過54%的車主表示會(huì)在下(xià)次購車時(shí)考慮更高(gāo)價格的車型。尤其是随着電動智能(néng)化讓中國品牌汽車有了(le)高(gāo)端化飛(fēi)躍的基礎，包括小(xiǎo)米在内，越來(lái)越多的品牌開(kāi)始将高(gāo)端化市場作(zuò)爲品牌戰略拐點。在内燃機時(shí)代，很(hěn)多國内汽車品牌在高(gāo)端車上(shàng)無法與傳統跨國巨頭較量，而随着全球汽車産業變革路徑向電動化、智能(néng)化方向不斷縱深推進，中國車企更爲擅長的三電技術、智能(néng)化技術逐漸成爲了(le)核心競争力，這(zhè)也(yě)讓小(xiǎo)米爲代表的國産品牌，可以繞過内燃機技術壁壘迅速攀升高(gāo)端化，抓住新的戰略周期内這(zhè)個千載難逢的契機。

其二，從(cóng)國内汽車市場的競争格局來(lái)看(kàn)，小(xiǎo)米在戰略性上(shàng)放(fàng)棄經濟型市場也(yě)是明(míng)智之舉。在經濟型智能(néng)汽車領域内，比亞迪、長安、吉利等對(duì)手衆多且深耕多年，小(xiǎo)米作(zuò)爲新軍難以在價格、成本、産品上(shàng)獲得競争優勢。可以說，和(hé)燃油車市場相比，智能(néng)汽車市場由于有一衆新造車勢力品牌的存在，中低(dī)端智能(néng)汽車市場更是一片紅(hóng)海，各路玩(wán)家展開(kāi)激烈厮殺，也(yě)讓行業内卷嚴重。2024年以來(lái)，經濟型汽車市場的價格戰就愈演愈烈。其中，比亞迪率先降價，直接将面向中低(dī)端大(dà)衆車型降價到(dào)10萬以下(xià)；五菱旗下(xià)熱門(mén)純電小(xiǎo)型車五菱缤果直接5.58萬元起步，以大(dà)衆朗逸爲代表的燃油車也(yě)紛紛跟進降價。在這(zhè)樣慘烈的市場競争格局下(xià)，小(xiǎo)米汽車本身就沒有優勢。如果小(xiǎo)米繼續遵循原有的“性價比”戰略，繼續在經濟型汽車領域發力，極有可能(néng)四面樹敵，引發行業内的“價格大(dà)戰”，這(zhè)場内卷最終損害的将是國産汽車品牌的利益與口碑，這(zhè)顯然不是“雷斯克”所願意看(kàn)到(dào)的局面，也(yě)和(hé)小(xiǎo)米的品牌高(gāo)端化戰略南轅北轍。

其三，特斯拉中國增長放(fàng)緩、BBA轉型純電賽道(dào)不順、“雙積分”政策推動新能(néng)源車普及率超過20%，折射市場教育和(hé)供應鏈穩定發展。這(zhè)一系列的利好(hǎo)因素，爲小(xiǎo)米的跨界發展迎來(lái)了(le)天時(shí)。在此基礎上(shàng)，小(xiǎo)米戰略聚焦20萬級純電車，直接從(cóng)一衆競争對(duì)手的戰略薄弱地帶搶下(xià)先機。目前，作(zuò)爲“友軍”的國産車聚焦經濟型車型，20-30萬高(gāo)端純電車型本身就非其主力車型。理(lǐ)想作(zuò)爲爲數不多的步入高(gāo)端市場的國産品牌，但(dàn)其主力車型理(lǐ)想MEGA和(hé)L系列分别歸屬MPV和(hé)SUV品類，小(xiǎo)米轎跑與之相比具備顯而易見的品類區(qū)隔。

全球第一戰略權威、競争戰略之父邁克爾·波特多次強調：“最好(hǎo)的戰場是那些(xiē)競争對(duì)手尚未準備充分、尚未适應、競争力較弱的細分市場。”最好(hǎo)的戰略就是避實擊虛，從(cóng)競争對(duì)手難以防禦的力量薄弱地帶入手。世界級品牌大(dà)師戴維·阿克在其著作(zuò)《開(kāi)創新品類：赢得品牌相關性之戰》中也(yě)指出："品牌相關性的競争，目标在于讓競争對(duì)手不再具有相關性。”依靠品牌相關性使品牌進入一個全新的品類中，并讓競争對(duì)手在新品類中因失去品牌相關性而變得可有可無，進而削弱其品牌勢能(néng)則是跳出品牌偏好(hǎo)競争獲取增長和(hé)利潤的新興強勢品牌打造之道(dào)。雷斯克”将20萬級純電轎跑作(zuò)爲小(xiǎo)米進入汽車賽道(dào)的試水(shuǐ)之作(zuò)，就是在競争對(duì)手的薄弱地帶建立産品領先優勢和(hé)品牌認知(zhī)優勢，既錯開(kāi)了(le)BBA們和(hé)蔚來(lái)理(lǐ)想賽力斯30萬以上(shàng)優勢價位區(qū)間，又用(yòng)最具競争力的配置和(hé)價格瞬間在年輕人最喜歡的轎跑車型品類裏壓制了(le)比亞迪、吉利、上(shàng)汽、一汽、長安、廣汽旗下(xià)的高(gāo)端子品牌。

左圖：世界著名的品牌戰略研究權威  David A Aaker戴維·A·阿克  ，美(měi)國品牌界的領軍人物，被譽爲“品牌資産的鼻祖’ 

，曾出版15本書和(hé)100餘篇學術文(wén)章，擁有麻省理(lǐ)工(gōng)學院科學學士，科學碩士以及斯坦福大(dà)學博士

右圖：《開(kāi)創新品類》“品牌相關性的競争，目标在于讓競争對(duì)手不再具有相關性。”

二、雷斯克的大(dà)格局大(dà)野心，登高(gāo)望遠全球近千萬輛豪華車市場等待小(xiǎo)米攻伐

小(xiǎo)米汽車成爲全球前五汽車廠(chǎng)商的願景和(hé)爲中國汽車工(gōng)業全面崛起而奮鬥的使命，将會(huì)激發小(xiǎo)米集團上(shàng)下(xià)在高(gāo)端智能(néng)電動汽車市場努力成爲科技與實力的象征，更能(néng)激發出更多除米粉外(wài)的潛在消費者對(duì)小(xiǎo)米品牌的情感共鳴，小(xiǎo)米汽車未來(lái)也(yě)将有機會(huì)破格升級爲國家品牌發展全球智能(néng)電動汽車市場，構建起以前智能(néng)手機時(shí)代小(xiǎo)米所未有的強大(dà)品牌勢能(néng)。中國汽車工(gōng)業在燃油時(shí)代被歐美(měi)日壓制了(le)近百年，在新能(néng)源汽車時(shí)代，以小(xiǎo)米爲代表的智能(néng)電子派将如特斯拉一樣對(duì)傳統的燃油機械派發起行業革命，代表中國科技與智能(néng)制造出戰全球汽車市場。雷總的大(dà)格局、大(dà)野心讓小(xiǎo)米汽車的戰略更具時(shí)代精神和(hé)民族情懷，有利于引發國民情感的共鳴并擺脫經濟型汽車市場的厮殺圍剿以及被所有同行反噬的風(fēng)險。自(zì)小(xiǎo)米汽車發布後，包括CNN、路透社等知(zhī)名外(wài)媒和(hé)國外(wài)專業汽車媒體表示對(duì)小(xiǎo)米汽車有着高(gāo)度評價，認爲這(zhè)是一次技術的突破和(hé)新汽車時(shí)代的到(dào)來(lái)，其影響力不亞于蘋果公司對(duì)手機行業的革命。

全球媒體熱評

競争戰略之父邁克爾·波特指出，戰略定位需要做出取舍，讓競争對(duì)手難以模仿。決定“不做什(shén)麽”往往比決定“做什(shén)麽”更重要。

從(cóng)市場格局看(kàn)，小(xiǎo)米汽車選擇主攻20萬以上(shàng)的高(gāo)端市場，戰略性舍棄經濟型市場，旨在争奪全球一千萬台高(gāo)端豪華車市場。在避免與國内經濟型市場的自(zì)主品牌友商相殺的同時(shí)，和(hé)以BBA爲代表的外(wài)資高(gāo)端豪華汽車品牌巨頭展開(kāi)正面競争，這(zhè)大(dà)大(dà)有利于強化小(xiǎo)米品牌勢能(néng)。20-30萬的價格帶，既切入到(dào)了(le)BBA的力量薄弱地帶讓其難以反擊，也(yě)步入了(le)高(gāo)端豪華汽車的市場入門(mén)門(mén)檻，以智能(néng)化科技和(hé)超越BBA主力車型的性能(néng)加上(shàng)超豪華配置和(hé)低(dī)于30萬的售價引爆用(yòng)戶期望，小(xiǎo)米汽車在高(gāo)端電動汽車市場将智能(néng)手機時(shí)代“性價比”這(zhè)一關鍵品牌資産再次發揚光大(dà)，實現(xiàn)了(le)對(duì)外(wài)資BBA們的國産替代。在對(duì)BBA傳統燃油車市場腹地戰略進攻的過程中，小(xiǎo)米汽車主動選擇對(duì)标特斯拉Model3和(hé)保時(shí)捷Taycan持續強化品牌勢能(néng)，避免走小(xiǎo)鵬汽車從(cóng)高(gāo)端掉入經濟型汽車發展的老(lǎo)路，也(yě)避免被用(yòng)戶與經濟型品牌代表比亞迪、吉利旗下(xià)高(gāo)端車型等進行對(duì)标，通過打出“50萬以内最好(hǎo)的高(gāo)性能(néng)轎跑”這(zhè)一明(míng)牌樹立自(zì)身高(gāo)端智能(néng)電動汽車品牌地位。

在性能(néng)不變的情況下(xià)，集成電路的價格大(dà)概18個月就會(huì)下(xià)降一半。通過先拿訂單後生産的直銷方式，小(xiǎo)米手機以逼近成本的未來(lái)定價法追求規模化市場份額，讓以“中華酷聯”爲代表的合約機品牌節節敗退成爲手機行業少有的巨頭品牌。在電動汽車領域，摩爾定律将再次發揮其神奇作(zuò)用(yòng)，小(xiǎo)米核心競争力優勢明(míng)顯，也(yě)必将戰略升級再次攻伐汽車行業利潤最爲豐饒的高(gāo)端車市場，讓傳統高(gāo)端車市場的燃油車品牌大(dà)佬們丢盔棄甲。

在智能(néng)汽車賽道(dào)裏，目前小(xiǎo)米是除比亞迪和(hé)賽力斯外(wài)最具規模化供應鏈管理(lǐ)能(néng)力品牌，可以将BBA的多年發展時(shí)間大(dà)大(dà)縮短，進入全球市場有望用(yòng)3年實現(xiàn)200萬輛規模。對(duì)于小(xiǎo)米汽車在内的新造車勢力來(lái)說，産能(néng)爬坡是必須面對(duì)的門(mén)檻，也(yě)是必須解決的問題。即便是智能(néng)汽車領域的巨頭特斯拉，同樣面臨過産能(néng)不足的難題。在7年前，特斯拉Model3啓動量産後，大(dà)量訂單蜂擁而至，直接導緻特斯拉工(gōng)廠(chǎng)被拖入産能(néng)低(dī)谷。危急關頭，馬斯克親自(zì)走進車間指揮生産，工(gōng)廠(chǎng)開(kāi)足馬力也(yě)直到(dào)第二年才達成周産目标，自(zì)此特斯拉才走上(shàng)穩定發展道(dào)路。有了(le)前車之鑒，小(xiǎo)米汽車顯然注重打好(hǎo)産能(néng)基礎，不惜重金(jīn)投入北京工(gōng)廠(chǎng)的決策無比正确。

伴随着歐美(měi)電動汽車市場的快(kuài)速發展以及中國品牌的集體出海，未來(lái)全球汽車市場将成爲中國電動車品牌重要增量市場。從(cóng)全球布局來(lái)看(kàn)，小(xiǎo)米作(zuò)爲後發的智能(néng)電動汽車品牌，和(hé)衆多全球傳統燃油車大(dà)牌以及國内衆多先發的電動車品牌相比也(yě)有明(míng)顯的優勢，其在歐洲、東南亞、拉美(měi)、中東、澳洲等地有着很(hěn)高(gāo)的品牌認知(zhī)度以及成熟的海外(wài)市場經銷網絡，全球化的經營能(néng)力加上(shàng)小(xiǎo)米汽車的超級産品力可以助力小(xiǎo)米快(kuài)速打開(kāi)全球智能(néng)電動車市場。

三、中國智能(néng)汽車豪華品牌三強，高(gāo)合倒下(xià)，此蔚小(xiǎo)理(lǐ)WXL不再是彼蔚小(xiǎo)理(lǐ)

縱觀國内智能(néng)汽車市場，原本屬于三大(dà)高(gāo)端品牌的高(gāo)合汽車已經倒下(xià)。今年2月18日，高(gāo)合汽車召開(kāi)内部大(dà)會(huì)，正式宣布即日起将停工(gōng)停産6個月。小(xiǎo)鵬汽車則在經濟型汽車領域越陷越深，經濟型車型越推越多，品牌已無法再沖擊高(gāo)端市場。兩大(dà)品牌的頹勢，給予小(xiǎo)米成爲新的“蔚小(xiǎo)理(lǐ)”（中國智能(néng)汽車豪華品牌三強）絕佳機會(huì)。小(xiǎo)米在手機和(hé)LOT業務中常年深耕積累的智能(néng)技術有利于在汽車行業建立高(gāo)端領先認知(zhī)。

以蔚來(lái)和(hé)理(lǐ)想爲代表的中國造車新勢力，自(zì)進入智能(néng)汽車賽道(dào)以來(lái)，就一直緻力于開(kāi)拓高(gāo)端市場。以蔚來(lái)汽車爲例，最初就定位豪華品牌，并且公開(kāi)挑戰BBA。理(lǐ)想汽車則借鑒了(le)蘋果的産品思維，在推出中大(dà)型SUV奶爸(bà)車理(lǐ)想ONE後，繼續在SUV的賽道(dào)上(shàng)追擊推出了(le)L系列。和(hé)一衆新造車勢力相比，小(xiǎo)米汽車入局時(shí)間雖然相對(duì)較晚，但(dàn)是小(xiǎo)米汽車當家人雷斯克充分借鑒前面品牌的經驗得失，在高(gāo)端市場引領轎跑品類的差異化布局，以年輕人的第一台轎跑入局并成功樹立了(le)熱銷的品牌形象，進而吸引更多高(gāo)端消費者。小(xiǎo)米汽車從(cóng)此成功替代小(xiǎo)鵬成爲中國新能(néng)源汽車WXL蔚小(xiǎo)理(lǐ)三個代表之一。

在全球第一戰略權威、競争戰略之父邁克爾·波特看(kàn)來(lái)，戰略就是通過實施一系列的差異化運營活動創造出一種獨特有利的定位。

在之前接受采訪時(shí)，雷總就提出了(le)“純電豪華轎車前三”的定位和(hé)目标；

在我們看(kàn)來(lái)，小(xiǎo)米汽車很(hěn)顯然已經基于自(zì)身核心競争力在汽車行業形成了(le)一套差異化運營活動并且實現(xiàn)了(le)在轎跑車型品類的搶占和(hé)熱銷，小(xiǎo)米汽車完全可以旗幟鮮明(míng)地提出自(zì)己的定位——中國智能(néng)電動汽車新勢力代表之一，高(gāo)端品牌三強，如同燃油車時(shí)代的德系BBA般成爲新一代智能(néng)汽車的中國“蔚小(xiǎo)理(lǐ)”。通過明(míng)确并占據中國新能(néng)源汽車時(shí)代智能(néng)電動高(gāo)端品牌三強的定位，借助小(xiǎo)米SU7的上(shàng)市熱銷形象在消費者心智中強化智能(néng)高(gāo)端認知(zhī)和(hé)良心國貨的積極聯想，率先大(dà)規模滿足廣大(dà)消費者對(duì)智能(néng)電動汽車消費升級的品類需求，構建起紮實的品牌核心價值基礎和(hé)牢固的心智壁壘，進而早于其它潛在國産對(duì)手在智能(néng)高(gāo)端電動汽車品類形成強大(dà)品牌勢能(néng)。