BEST新消費洞察 | 從(cóng)雷布斯到(dào)雷斯克，小(xiǎo)米汽車SU7轎跑熱銷的戰略啓示一： 出其不意攻其不備，小(xiǎo)米汽車一戰定乾坤

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司  王小(xiǎo)博  李相如   

一、低(dī)調入局，高(gāo)調預熱：小(xiǎo)米SU7先聲奪人

小(xiǎo)米轎跑SU7的橫空(kōng)出世，不僅讓汽車業界的衆多大(dà)佬眼前一亮(liàng)，更是持續霸榜熱搜，讓“雷布斯”升級成了(le)“雷斯克”。短短數日内，“大(dà)定超10萬、鎖單超4萬、銷售服務中心擠滿人”的市場表現(xiàn)，在讓衆多同行刮目相看(kàn)的同時(shí)，也(yě)讓許多不懂車、不開(kāi)車的人關注發布會(huì)并成爲雷總粉絲。小(xiǎo)米SU7的影響力宛如十幾年前喬幫主發布iPhone，不少國外(wài)網友驚呼“amazing”并引發外(wài)媒熱議(yì)。小(xiǎo)米SU7上(shàng)市熱銷所集聚的品牌勢能(néng)和(hé)社會(huì)影響力，讓雷總有望成爲繼喬幫主之後的偶像級企業家。

左圖：日本專家贊歎小(xiǎo)米企業如iPhone發布更完成iPhone放(fàng)棄的汽車業務；

右圖：前CAR德國汽車研究中心費德南德·杜登霍夫認爲小(xiǎo)米汽車終結了(le)亨利·福特開(kāi)創的傳統汽車時(shí)代開(kāi)創了(le)科技定義汽車的時(shí)代

1、品類創新打造爆品空(kōng)間和(hé)時(shí)間是重要的戰略資源

所有的厚積薄發都是蓄謀已久，小(xiǎo)米SU7從(cóng)資源積累到(dào)上(shàng)市發布的一鳴驚人非常符合品類創新的戰略路徑。中國自(zì)古以來(lái)有“事(shì)以密成、洩之則敗”的格言，在軍事(shì)界和(hé)商界也(yě)有“在成功之前不要暴露戰略意圖”的說法。對(duì)新品類而言，最爲寶貴的戰略資源還包括時(shí)間和(hé)空(kōng)間。在不引起競争對(duì)手關注和(hé)跟進封殺的戰略窗口期，爲新品類快(kuài)速發展積累企業資源，進而實現(xiàn)相關戰略布局是實現(xiàn)品類創新的重要戰略路徑。

早在2023年，電商大(dà)佬劉強東先生就表示“不要和(hé)雷軍比營銷”，在雷總溫文(wén)爾雅的外(wài)表下(xià)，他(tā)的戰略思維、營銷宣傳、公關推廣以及對(duì)産品的定義能(néng)力遠非常人可比。與以往小(xiǎo)米手機上(shàng)市前高(gāo)舉高(gāo)打的預熱不同，面對(duì)小(xiǎo)米集團進入汽車行業的裏程碑事(shì)件，整個小(xiǎo)米集團和(hé)雷總卻表現(xiàn)得異常低(dī)調。尤其是掌門(mén)人雷總，俨然是以學生的姿态向比亞迪王傳福等業界前輩和(hé)各路行業大(dà)佬虛心請(qǐng)教。作(zuò)爲一個年營收2000多億的上(shàng)市公司CEO，雷總本身也(yě)是一位投資界大(dà)佬，迄今已經投資了(le)千餘家公司，其個人能(néng)力和(hé)行業地位都不容置疑。然而，他(tā)就是以謙卑虛心求教的姿态入局汽車市場。

左圖：2021年小(xiǎo)米宣布造車後雷總與王傳福、李斌、何小(xiǎo)鵬、李想五人的合影

右圖：2023年參加上(shàng)海車展參訪小(xiǎo)鵬、極氪、蔚來(lái)、深藍、仰望、騰勢等展台

2、高(gāo)調預熱：基于用(yòng)戶運營的新營銷能(néng)力成爲小(xiǎo)米的核心競争力

早在1990年，世界戰略管理(lǐ)大(dà)師普拉哈拉德與加裏·哈默就于《哈佛商業評論》發表《企業核心競争力》一文(wén)，首次提出“核心競争力”概念。該論文(wén)成爲《哈佛商業評論》曆史上(shàng)被要求重印最多的論文(wén)之一，也(yě)讓兩位戰略管理(lǐ)大(dà)師在全球收獲了(le)大(dà)量鐵(tiě)杆粉絲和(hé)門(mén)徒，其中就有比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、傑克·韋爾奇等商業領袖。兩位戰略管理(lǐ)大(dà)師認爲，核心競争力是指組織内部經過整合了(le)的知(zhī)識和(hé)技能(néng)，尤其是關于如何協調多種生産技能(néng)和(hé)整合不同技術的知(zhī)識和(hé)技能(néng)。其中普拉哈拉德強調，核心競争力應當對(duì)最終産品能(néng)夠爲客戶帶來(lái)的感知(zhī)價值具有重大(dà)貢獻。到(dào)2005年， 普拉哈拉德在核心競争力的基礎上(shàng)推出新作(zuò)《消費者王朝》。認爲消費者和(hé)企業正密切地卷入到(dào)價值的創造過程之中，隻有讓企業和(hé)消費者都共同參與到(dào)價值的創造過程中，管理(lǐ)者才能(néng)夠超越價格競争的怪圈。如今的消費者既是主動的選擇者，更是共同生産者和(hé)價值的共同創造者和(hé)企業核心競争力的共創開(kāi)發者，消費者與企業的共同努力程度----擴展的企業網絡和(hé)消費者社區(qū)，正日益成爲共同創造價值的核心要素。而基于用(yòng)戶運營、粉絲經濟的新營銷能(néng)力，恰恰是小(xiǎo)米所擅長而其他(tā)智能(néng)汽車品牌所不具備的核心競争力。

近三年來(lái)的默不作(zuò)聲，也(yě)讓注重重資産運營和(hé)白(bái)熱化競争的汽車行業及一衆高(gāo)傲的前輩大(dà)佬放(fàng)下(xià)了(le)敵視(shì)，爲小(xiǎo)米汽車的初期打基礎換來(lái)了(le)時(shí)間和(hé)空(kōng)間。此後，小(xiǎo)米順利攻克拿地建廠(chǎng)、投産調試、新車測試、規模生産等諸多挑戰，更在風(fēng)起雲湧的智能(néng)汽車賽道(dào)引起了(le)衆多車評人和(hé)米粉的好(hǎo)奇心，實現(xiàn)低(dī)調蓄勢。

而就在SU7上(shàng)市前，小(xiǎo)米正式開(kāi)啓高(gāo)調預熱。小(xiǎo)米汽車在技術創新、用(yòng)戶體驗和(hé)生态整合方面的核心競争力，以及1400萬的米粉基礎，讓小(xiǎo)米SU7的預熱獲得了(le)空(kōng)前熱度。作(zuò)爲自(zì)帶流量的“網紅(hóng)企業家”，雷布斯隔空(kōng)喊話(huà)與粉絲互動、價格猜謎、雷總介紹小(xiǎo)米汽車超級工(gōng)廠(chǎng)“連續劇(jù)”、雷軍:小(xiǎo)米汽車答(dá)網友100問等宣傳造勢，立刻讓小(xiǎo)米汽車的相關話(huà)題登上(shàng)熱搜。甚至爲了(le)展示小(xiǎo)米汽車的芯片算(suàn)力，小(xiǎo)米SU7前期投入了(le)超過500台測試車，積累了(le)超過1000萬公裏的測試數據，雷軍更是親身參與試駕賺足了(le)眼球，也(yě)在無形中爲小(xiǎo)米SU7積累了(le)核心用(yòng)戶。更爲給力的當屬小(xiǎo)米SU7的戰略級發布會(huì)，和(hé)過往小(xiǎo)米新品發布會(huì)一樣，雷總将發布會(huì)作(zuò)爲勢能(néng)引爆和(hé)公關宣傳的主陣地。借助與特斯拉model3的參數對(duì)标，将小(xiǎo)米SU7的産品力淋漓盡緻地展現(xiàn)出來(lái)，對(duì)衆多智能(néng)汽車品牌實現(xiàn)降維打擊。在發布會(huì)上(shàng)，雷總從(cóng)用(yòng)戶角度一針見血地分析用(yòng)戶痛點，從(cóng)外(wài)觀、電驅、電池、壓鑄技術、智能(néng)座艙等多個角度進行産品定義，不僅讓小(xiǎo)米汽車“好(hǎo)看(kàn)、好(hǎo)開(kāi)、智能(néng)”的優勢深入人心。創始人+産品力+營銷力形成的小(xiǎo)米獨特競争優勢帶來(lái)了(le)超級震撼的預售結果，短短一天時(shí)間實現(xiàn)了(le)其它品牌一年銷量，這(zhè)才是讓業界大(dà)佬們惶恐不安的真正原因。

3、轎跑的品類創新爲小(xiǎo)米帶來(lái)廣受年輕人歡迎的品牌附加利益

在小(xiǎo)米SU7熱銷的背後，與小(xiǎo)米品牌核心價值被消費者深度認可息息相關。在世界級品牌大(dà)師戴維·阿克著作(zuò)《創建強勢品牌》一書中明(míng)确指出，品牌核心價值（品牌價值主張）是陳述、表達品牌爲顧客提供的功能(néng)利益、情感利益和(hé)自(zì)我表達利益等價值，有效的價值主張應該促成品牌-顧客關系的建立，并且驅動購買決策。

左圖：世界著名的品牌戰略研究權威 戴維·A·阿克· 美(měi)國品牌界的領軍人物，被譽爲“品牌資産的鼻祖”

· 曾出版15本書和(hé)100餘篇學術文(wén)章，擁有麻省理(lǐ)工(gōng)學院科學學士，科學碩士以及斯坦福大(dà)學博士

右圖：《創建強勢品牌》“品牌核心價值（品牌價值主張）是陳述、表達品牌爲顧客提供的功能(néng)利益、

情感利益和(hé)自(zì)我表達利益等價值，有效的價值主張應該促成品牌-顧客關系的建立，并且驅動購買決策。”

小(xiǎo)米SU7在超高(gāo)的産品功能(néng)價值基礎上(shàng)，以轎跑的炫酷造型提供了(le)強大(dà)的品牌附加利益，進而赢得年輕用(yòng)戶青睐。轎跑帶來(lái)了(le)年輕人夢寐以求的全新審美(měi)情趣、駕乘體驗和(hé)個性張揚，這(zhè)種速度、激情和(hé)酷炫絕不是以乘用(yòng)爲用(yòng)途的家轎能(néng)相比的。正如雷總在發布會(huì)上(shàng)所言，“跟手跟腳、一踩就有”的精準操控和(hé)加速推背感、全維智能(néng)感知(zhī)和(hé)全局協同控制的底盤算(suàn)法、強勁的運動聲浪、電動可變的耍帥尾翼、五大(dà)核心自(zì)研技術與“人車家全生态”智能(néng)系統加持，帶來(lái)了(le)豐富的駕駛樂趣。讓“每一腳油門(mén)、每一次過彎、每一下(xià)刹車，都能(néng)讓你(nǐ)享受人車合一的掌控感。永遠能(néng)與你(nǐ)心意一緻，陪你(nǐ)去任何向往的地方。”再加上(shàng)媲美(měi)保時(shí)捷taycan的外(wài)觀和(hé)配置，特斯拉Model3的價格，讓小(xiǎo)米SU7成爲年輕人的第一台跑車，引爆品牌勢能(néng)。

二、出其不意，攻其不備：小(xiǎo)米代表中國智能(néng)汽車沖擊高(gāo)端争奪新時(shí)代汽車行業話(huà)語權

1、與豪華品牌關聯借勢，确立高(gāo)端品牌形象

關聯定位的本質是将品牌和(hé)消費者大(dà)腦(nǎo)中固有的認知(zhī)建立聯系，從(cóng)而快(kuài)速進入用(yòng)戶的心智選擇清單，并占據一個有利的位置。與強勢品牌相關聯，就是要借助強勢品牌在消費者心智中的定位，快(kuài)速确立自(zì)己的品牌定位降低(dī)教育傳播成本。小(xiǎo)米汽車與豪華汽車品牌的關聯，旨在快(kuài)速确立高(gāo)端品牌形象，削弱原有的“性價比”品牌認知(zhī)。

小(xiǎo)米汽車SU7上(shàng)市之所以吓壞一衆國内汽車行業傳統大(dà)佬和(hé)新玩(wán)家，就是因爲小(xiǎo)米在智能(néng)手機等多個領域一直背負着“價格殺手”和(hé)“低(dī)價屠夫”的标簽，這(zhè)也(yě)足以給汽車行業大(dà)佬們留下(xià)心理(lǐ)陰影。畢竟，汽車市場競争已經内卷到(dào)了(le)極緻，尤其是吉利、比亞迪、長安、上(shàng)汽、廣汽等旗下(xià)諸多主攻20萬以下(xià)經濟型市場的電動汽車品牌，更是怕小(xiǎo)米汽車在本就不寬裕的餐桌上(shàng)分一杯羹。基于此，爲了(le)防止被小(xiǎo)米低(dī)價踩踏搶食，經濟型汽車市場頓時(shí)掀起了(le)“降價潮”，相關品牌紛紛開(kāi)始主動降價求戰，就連同樣以性價比爲優勢的比亞迪也(yě)全線實行産品調價。其中，比亞迪秦主動降價至7.98萬元。面對(duì)市場的風(fēng)雲變幻，網絡輿論被充分點燃，小(xiǎo)米汽車大(dà)有挑戰汽車行業群雄之勢。甚至網絡上(shàng)出現(xiàn)了(le)大(dà)量汽車品牌圍毆小(xiǎo)米的漫畫(huà)，小(xiǎo)米汽車SU7首發入市大(dà)有被封殺群毆的景象。

在這(zhè)種亂局下(xià)，“雷布斯”卻不急不躁，反而和(hé)網友們玩(wán)起了(le)價格猜謎的小(xiǎo)把戲，再度讓小(xiǎo)米汽車熱度升溫。尤其是在小(xiǎo)米汽車第一場發布會(huì)上(shàng)，“雷布斯”就坦言SU7的成本很(hěn)高(gāo)、品質很(hěn)好(hǎo)、價格不會(huì)低(dī)，但(dàn)并未公布真實售價而是讓粉絲去猜，這(zhè)種玩(wán)法大(dà)大(dà)激發了(le)粉絲的互動參與，更是讓小(xiǎo)米汽車成爲行業内關注的焦點，也(yě)讓行業内一衆大(dà)佬大(dà)跌眼鏡。直到(dào)小(xiǎo)米SU7第二次發布會(huì)公布零售價（20-30萬）時(shí)，出乎所有人的意料，之前一衆藐視(shì)小(xiǎo)米汽車的經濟型市場汽車品牌大(dà)都舒了(le)一口氣。直到(dào)這(zhè)時(shí)，小(xiǎo)米集團發展高(gāo)端智能(néng)汽車的戰略意圖才真正曝光于天下(xià)。“雷布斯”要挑戰的真正對(duì)手并不是國内經濟型汽車品牌們，而是BBA和(hé)特斯拉這(zhè)些(xiē)豪華車品牌們。

在2023年8月的年度演講上(shàng)，雷總公開(kāi)表示：“無論多難，我們一定要堅持使用(yòng)小(xiǎo)米品牌做高(gāo)端。隻有做高(gāo)端，才能(néng)倒逼我們在技術上(shàng)尋求突破，赢得未來(lái)的生産和(hé)發展的空(kōng)間。高(gāo)端是小(xiǎo)米發展的必由之路，更是生死之戰。”

初代産品的出場，代表着品牌的戰略方向和(hé)品牌地位。與特斯拉、BBA和(hé)保時(shí)捷的關聯，是确立小(xiǎo)米汽車高(gāo)端化的方法。倘若小(xiǎo)米SU7出場就與比亞迪進行對(duì)标，小(xiǎo)米則将被消費者劃分在經濟型汽車領域，依然難以擺脫“發燒友”“性價比”“價格殺手”的标簽，高(gāo)端化之路将倍加艱難。作(zuò)爲戰略高(gāo)手，雷總顯然對(duì)特斯拉的發展爛熟于心。特斯拉在發展早期就明(míng)确了(le)高(gāo)端時(shí)尚純電汽車的定位，在與保時(shí)捷、法拉利等百萬級豪車的對(duì)比中，吸引了(le)大(dà)量具有環保理(lǐ)念的企業家、政客、明(míng)星和(hé)富裕階層關注，成功塑造了(le)高(gāo)端、時(shí)尚、革命的品牌形象，而非淪爲富豪們的電動玩(wán)具。小(xiǎo)米SU7與特斯拉的對(duì)标，則是關聯特斯拉的高(gāo)端品牌形象，明(míng)确自(zì)身的高(gāo)端品牌定位。爲此，雷總在發布會(huì)上(shàng)一改往日T恤加牛仔褲的風(fēng)格，首次向埃隆·馬斯克的西裝穿戴學習，從(cóng)雷布斯向雷斯克轉變，全面強化小(xiǎo)米SU7的高(gāo)端品牌聯想。

2、進攻BBA汽車腹地小(xiǎo)米獲取遠超手機業務的品牌勢能(néng)品牌高(gāo)端化不再是難題

全球第一戰略權威，競争戰略之父邁克爾·波特曾說：“最好(hǎo)的戰場是那些(xiē)競争對(duì)手尚未準備充分、尚未适應、競争力較弱的細分市場。”《孫子兵法·虛實篇》也(yě)強調：“進而不可禦者，沖其虛也(yě)。”古今中外(wài)的戰略大(dà)師都明(míng)确表示，戰略要從(cóng)競争對(duì)手力量薄弱的地方入手。

對(duì)标保時(shí)捷taycan和(hé)特斯拉，在與豪華汽車品牌進行關聯後，小(xiǎo)米SU7 以21.59-29.99萬元的售價直接進攻到(dào)了(le)BBA防守薄弱的腹地。根據汽車之家的年終分析報(bào)告顯示，相較于2021年，2023年購車預算(suàn)在10萬元以下(xià)的用(yòng)戶占比明(míng)顯下(xià)降，在20-50萬元區(qū)間的用(yòng)戶占比上(shàng)升了(le)6.7%。但(dàn)豪華汽車的市場增長，以BBA爲首的汽車品牌并未很(hěn)好(hǎo)承接。在日系整體一蹶不振的背景下(xià)，BBA的增長幾乎處于停滞狀态。盡管BBA依然在30-50萬的價格帶占據絕對(duì)主流的優勢，形成了(le)“56E”（寶馬5系、奧迪A6L和(hé)奔馳E系）“34C”（寶馬3系、奧迪A4L、奔馳C系）的市場格局，但(dàn)伴随着國産智能(néng)汽車的崛起，BBA的市場份額在不斷流失。比亞迪則傾向于以價格親和(hé)的經濟車型搶占純電和(hé)混動市場，仰望、騰勢、方程豹等品牌雖然在沖擊高(gāo)端，但(dàn)并不是BBA的對(duì)标産品。至于極氪、比亞迪漢、騰勢、蔚來(lái)、理(lǐ)想們，都算(suàn)是友軍吧，除了(le)理(lǐ)想的SUV還算(suàn)能(néng)打外(wài)，其它品牌面對(duì)BBA和(hé)特斯拉的豪華車勢力範圍時(shí)還是力不從(cóng)心。SU7的熱銷讓BBA的CEO們開(kāi)始寝食難安夜不能(néng)寐，在小(xiǎo)米粉絲的喧嚣中他(tā)們居然集體失聲了(le)。按照德國媒體的說法，小(xiǎo)米下(xià)場造車是一場不亞于汽車行業重組的變局，擁有可以讓德國高(gāo)檔汽車下(xià)牌桌的風(fēng)險。發力20-30萬元的價格帶，小(xiǎo)米SU7不僅進攻到(dào)了(le)BBA的腹地和(hé)戰略薄弱地帶，也(yě)讓小(xiǎo)米獲得了(le)遠超手機業務的品牌勢能(néng)和(hé)熱銷表現(xiàn)，爲小(xiǎo)米集團高(gāo)端化轉型打下(xià)堅實基礎。

三、品牌延伸、品類創新是小(xiǎo)米最佳的戰略選擇

1、避免新品牌的從(cóng)0-1浪費幾十億廣宣費 合理(lǐ)利用(yòng)品牌延伸是小(xiǎo)米最佳戰略選擇

世界級品牌大(dà)師戴維·阿克在《管理(lǐ)品牌資産》的著作(zuò)中對(duì)品牌聯想有深入描述：品牌聯想是顧客作(zuò)出購物決定和(hé)形成品牌忠誠度的基礎。一個品牌可能(néng)存在多個品牌聯想，品牌聯想可通過很(hěn)多方式爲企業和(hé)顧客創造價值，其中包括幫助顧客處理(lǐ)或檢索信息，讓品牌實現(xiàn)差異化，制造購買理(lǐ)由，創造積極的态度或情感，提供品牌擴展的依據。

左圖：世界著名的品牌戰略研究權威 戴維·A·阿克· 美(měi)國品牌界的領軍人物，被譽爲“品牌資産的鼻祖”

· 曾出版15本書和(hé)100餘篇學術文(wén)章，擁有麻省理(lǐ)工(gōng)學院科學學士，科學碩士以及斯坦福大(dà)學博士

右圖：《管理(lǐ)品牌資産》“品牌聯想是顧客作(zuò)出購物決定和(hé)形成品牌忠誠度的基礎。一個品牌可能(néng)存在多個品牌聯想，

品牌聯想可通過很(hěn)多方式爲企業和(hé)顧客創造價值，其中包括幫助顧客處理(lǐ)或檢索信息，

讓品牌實現(xiàn)差異化，制造購買理(lǐ)由，創造積極的态度或情感，提供品牌擴展的依據。”

在定位之父艾·裏斯看(kàn)來(lái)，新品類最好(hǎo)啓用(yòng)新品牌。其中國區(qū)門(mén)徒也(yě)認爲，汽車和(hé)手機是不同的品類，不看(kàn)好(hǎo)小(xiǎo)米的品牌延伸行爲；尤其小(xiǎo)米在原有的手機業務“性價比”認知(zhī)早已根深蒂固，消費者的心智難以改變，小(xiǎo)米最好(hǎo)啓用(yòng)全新的品牌及LOGO進入汽車賽道(dào)。但(dàn)與其持相反觀點的是，在世界級品牌大(dà)師戴維·阿克看(kàn)來(lái)，适當的品牌延伸可以充分使用(yòng)品牌資産，通過提高(gāo)品牌在不同環境下(xià)的知(zhī)名度并制造關聯，從(cóng)而産生協同效應。品牌延伸的範圍取決于品牌被認可的專業領域（品牌相關性）和(hé)品牌形象，當品牌形象超越了(le)産品聯想，進入到(dào)組織聯想、品牌個性以及更爲抽象的聯想時(shí)，品牌的發展空(kōng)間就會(huì)更廣闊。創建積極可信的品牌聯想可以讓品牌具備跨品類發展的品牌勢能(néng)，以本田、雅馬哈爲代表的品牌都是基于“精工(gōng)制造”的品牌聯想提升品牌勢能(néng)，進而實現(xiàn)了(le)跨品類、多元化的發展。

本田的産品線跨度非常之大(dà)，從(cóng)小(xiǎo)型發動機、割草機、汽車到(dào)飛(fēi)機應有盡有，但(dàn)這(zhè)都離不開(kāi)本田“經濟、專業、工(gōng)藝精湛”的品牌聯想進行的戰略護航。早在20世紀中前期，無論是汽車還是飛(fēi)機的發動機都牢牢掌握在歐美(měi)人手中，直到(dào)1966年本田發布自(zì)己的首款量産車N360。經過多年的汽車維修，本田于1934年創立“東海精機公司”，以生産發動機活塞環和(hé)承接豐田訂單爲主。在二戰後日本汽油資源匮乏、道(dào)路坑窪不便騎車的背景下(xià)，本田發現(xiàn)了(le)助力自(zì)行車的市場機會(huì)，将發動機技術應用(yòng)到(dào)摩托車生産中，并在1948年正式成立“本田技研工(gōng)業株式會(huì)社”。經過一系列的升級優化，本田的公路車、越野車、美(měi)式車、三輪摩托車、全地形車大(dà)賣，并在1959年成爲世界最大(dà)的摩托車供應商。期間，本田參加英國舉辦的世界摩托車大(dà)賽并獲最高(gāo)獎項，讓本田的“經濟、專業、工(gōng)藝精湛”的品牌聯想深入人心。在四沖程發動機和(hé)SOHC單頂置凸輪軸設計(jì)等技術的加持下(xià)，本田0.36L排量的發動機可達到(dào)31匹的馬力，本田的工(gōng)程師開(kāi)始構思3.6L排量/310匹馬力的小(xiǎo)型發動機并應用(yòng)到(dào)汽車領域。從(cóng)貨車和(hé)小(xiǎo)跑車起步，本田在汽車業務發展早期避開(kāi)了(le)豐田強勢的家用(yòng)車領域，在汽車行業站(zhàn)穩腳跟。經過十多年的發展，在全球石油危機和(hé)美(měi)國“馬斯基法案”環保限排的背景下(xià)，以CVCC的經濟發動機帶領初代思域暢銷美(měi)國。進入八十年代後，本田以渦輪增壓技術在F1賽事(shì)中獲獎，進一步強化本田的質量感知(zhī)和(hé)精工(gōng)品牌聯想。到(dào)九十年代後，本田借助積極的品牌聯想和(hé)長期在發動機技術上(shàng)集聚的品牌勢能(néng)，推出了(le)對(duì)标法拉利348的本田NSX，一舉填補了(le)亞洲超跑的市場空(kōng)白(bái)。

縱觀汽車行業的百年發展史，就是主品牌不斷壯大(dà)、子品牌不斷消亡的曆程。美(měi)國汽車三巨頭，通用(yòng)和(hé)福特不斷回歸和(hé)壯大(dà)主品牌，而克萊斯勒則保持越野車、皮卡、MPV的獨立子品牌，百年之中屢被收購。國内的長城(chéng)汽車長期堅定品類戰略路線，創造了(le)大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)二十多個子品牌，其結果是主品牌長城(chéng)大(dà)而不強，各子品牌間協同效應弱，每個子品牌的發展需要消耗大(dà)量的企業資源，品牌勢能(néng)和(hé)運營效率不佳。2022年末，長城(chéng)汽車進行内部改革，回歸并強化長城(chéng)主品牌。

當衆多品牌人士對(duì)小(xiǎo)米的跨品類發展進行“戰略偏航”的文(wén)誅筆(bǐ)伐時(shí)，殊不知(zhī)放(fàng)棄使用(yòng)新品牌避免從(cóng)0-1，積極地利用(yòng)“性價比”“良心國貨”“智能(néng)制造”的品牌聯想和(hé)智能(néng)産品的品牌相關性進行智能(néng)汽車的業務延伸，才是小(xiǎo)米集團的最佳戰略選擇。小(xiǎo)米SU7的熱銷說明(míng)了(le)目标用(yòng)戶并沒有小(xiǎo)米曾經是手機性價比品牌就會(huì)産生消費抵制，小(xiǎo)米也(yě)順利實現(xiàn)了(le)手機到(dào)電動汽車的品牌戰略延伸，“雷布斯”也(yě)成功轉型“雷斯克”。

尤其值得注意的是，小(xiǎo)米SU7還開(kāi)創引領了(le)國産電動轎跑車車型品類（小(xiǎo)鵬P7和(hé)蔚來(lái)et5外(wài)觀造型更像是轎車），清晰地回答(dá)了(le)自(zì)己和(hé)特斯拉有何不同，而非所謂的“品類趨同、全面對(duì)标”。在産品力和(hé)外(wài)觀造型上(shàng)對(duì)标保時(shí)捷taycan，價格方面則對(duì)标特斯拉Model3和(hé)BBA入門(mén)級車型，小(xiǎo)米原有品牌勢能(néng)将因爲進入汽車行業而更加強大(dà)。

2、緊扣車型外(wài)觀戰略變量小(xiǎo)米SU7轎跑品類創新成功實現(xiàn)高(gāo)端戰略

在跨品類發展的方向選擇上(shàng)，“雷布斯”顯然非常具有戰略眼光，對(duì)汽車行業外(wài)觀造型的戰略變量具有深入洞察。小(xiǎo)米SU7轎跑車型在市場上(shàng)的競品并不是很(hěn)多，對(duì)國内車企構成的壓力并不大(dà)，因此未來(lái)的發展之路将更爲輕松。如果小(xiǎo)米首發車型選擇SUV或者普通轎車，不僅會(huì)四面樹敵，而且會(huì)引發行業降價潮，這(zhè)對(duì)小(xiǎo)米後續進行産品研發和(hé)市場拓展的戰略節奏變得異常艱難。小(xiǎo)米沒有選擇從(cóng)轎車和(hé)suv兩大(dà)主流電車品類車型切入市場，避開(kāi)了(le)紅(hóng)海競争，而是選擇電動轎跑這(zhè)一年輕人最爲追捧的車型（MG轎跑、傳祺影豹熱銷說明(míng)年輕人對(duì)汽車造型産生了(le)新的追求，不再滿足于千篇一律的家轎造型），并誠意滿滿價格厚道(dào)。轎跑這(zhè)一品類車型在國内尚未得到(dào)品牌廠(chǎng)家重視(shì)，曆史上(shàng)福特野馬、道(dào)旗charger、雪佛蘭Camaro、克萊斯勒賽百靈、馬自(zì)達MX都是暢銷的轎跑車型，通用(yòng)、菲亞特、阿爾法羅密歐、歐寶、大(dà)衆、法标、豐田、本田等都誕生過被年輕人追捧的轎跑車型。長城(chéng)曾經有機會(huì)推出機甲龍引領這(zhè)一市場但(dàn)項目停止不前，但(dàn)是小(xiǎo)米雷布斯很(hěn)顯然抓住了(le)這(zhè)個品類創新的戰略機會(huì)，實現(xiàn)了(le)對(duì)電動轎跑車型品類的成功占領，成爲電動轎跑品類裏品牌相關性最強的品牌。

從(cóng)電動轎跑研發市場的趨勢來(lái)看(kàn)，在三電、智能(néng)座艙和(hé)駕駛、一體化車身等技術越來(lái)越同質化的今天，小(xiǎo)米SU7的轎跑外(wài)觀造型成爲品類創新成功的核心。小(xiǎo)米的SU7轎跑将會(huì)對(duì)BBA的傳統燃油車入門(mén)級市場産生直接威脅，它隻要吃掉他(tā)們三分之一的市場，就将誕生幾十萬的非常可觀的銷量。至于特斯拉，或許小(xiǎo)米SU7真的沒有想過與其真實交鋒競争。從(cóng)2013年關注汽車行業到(dào)2024年發布産品，經過多年的投資，小(xiǎo)米集團掌握了(le)智能(néng)行業的關鍵技術和(hé)供應鏈能(néng)力。在動力層面，中航锂電、蜂巢能(néng)源、贛鋒锂電等背後都有小(xiǎo)米的身影；在自(zì)動駕駛感知(zhī)層，小(xiǎo)米投資了(le)禾賽科技、縱目科技等；并在決策層加碼自(zì)動駕駛解決方案，全資控股深動科技。小(xiǎo)米通過造車可以進一步整合産業鏈資源，實現(xiàn)上(shàng)下(xià)遊的協同發展。這(zhè)不僅可以降低(dī)成本，提高(gāo)生産效率，還可以爲小(xiǎo)米集團今後的跨品類發展奠定堅實基礎。

小(xiǎo)米su7的熱銷，說明(míng)以雷軍、李想、李斌等爲代表的互聯網IT新勢力們形成的中國品牌全新打造模式正在成爲主流，以創始人代言、用(yòng)戶粉絲互動和(hé)極緻産品力爲核心的新營銷能(néng)力正在成爲汽車行業核心競争力。一個雷軍的營銷效率可以替代傳統汽車公司數千人的營銷團隊，一款su7抵得上(shàng)傳統豪華品牌十餘款車型的銷量，一衆粉絲的追捧可以瞬間貢獻一個傳統品牌一年的銷售額。時(shí)代變了(le)，不是外(wài)資豪車不努力，是用(yòng)戶選擇了(le)新勢力，時(shí)代真的變了(le)！