BEST新消費洞察 | 娃哈哈和(hé)農(nóng)夫山泉之争的啓示一：品類聚焦思想耽誤了(le)多少百億級企業增長

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 高(gāo)級顧問 李相如    

伴随着宗慶後先生的離世，農(nóng)夫山泉和(hé)娃哈哈之間的競争頻上(shàng)熱搜。在娃哈哈脫銷以及農(nóng)夫山泉銷量大(dà)幅下(xià)滑的背後，我們從(cóng)品牌勢能(néng)的角度看(kàn)到(dào)了(le)打造強勢品牌的商業啓示。

品類聚焦是階段性戰略，百億級企業需要跨品類發展

小(xiǎo)企業受限于企業資源，聚焦是在細分市場或者某一品類裏稱王的必然選擇，就像激光的能(néng)量微弱，隻能(néng)極度收束光束進行單點聚焦突破。但(dàn)對(duì)百億級的大(dà)企業而言，企業資源本身就像太陽一樣強大(dà)，突破品類天花(huā)闆實現(xiàn)跨品類增長是百億級企業向上(shàng)發展的必經之路。

同爲快(kuài)消品巨頭，娃哈哈和(hé)農(nóng)夫山泉均采用(yòng)了(le)跨品類發展的品牌模型。娃哈哈從(cóng)兒童營養液起步到(dào)AD鈣奶，以跨品類的方式在純淨水(shuǐ)、八寶粥、茶飲、碳酸飲品、奶茶飲品、奶類飲品等領域全面開(kāi)花(huā)，打造有爽歪歪、營養快(kuài)線、啓力等子品牌；農(nóng)夫山泉從(cóng)天然水(shuǐ)起步，同樣以跨品類的方式在茶飲、果汁飲品、功能(néng)飲料、蘇打水(shuǐ)檸檬水(shuǐ)、維生素水(shuǐ)、奶茶飲品等領域深耕發力，打造有東方樹葉、農(nóng)夫果園、茶π、水(shuǐ)溶C100、尖叫等家喻戶曉的子品牌。跨品類經營助力娃哈哈和(hé)農(nóng)夫山泉在多個飲品賽道(dào)裏領先，集團規模紛紛超過300億元。而以品類聚焦方式打造品牌的王老(lǎo)吉、六個核桃、香飄飄在經曆短暫的輝煌後，都陷入了(le)百億增長困境。

以品類聚焦起步，但(dàn)在發展過程中避免被單一品類認知(zhī)捆綁限定品牌擴張潛力，這(zhè)将成爲新商業時(shí)代打造強勢品牌的重要思考問題。

噸位決定地位、體量決定能(néng)量，不能(néng)跨品類的企業往往難以獲得規模級增長

 

曾經的今麥郎與白(bái)象可謂是難兄難弟，如今的今麥郎已能(néng)與統一集團分庭抗禮。除了(le)今麥郎方便面業務通過“大(dà)份量”特性的趕超外(wài)，跨品類經營是今麥郎重要的集團戰略決策。在今麥郎範總看(kàn)來(lái)，今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距是在業務布局上(shàng)。相較于康師傅、統一集團面品、飲品的兩條腿走路，早期的今麥郎一直在面品業務上(shàng)單線發展。飲品業務的孱弱和(hé)創新缺失，成爲今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距。2016年，今麥郎在原有的軟化水(shuǐ)和(hé)冰紅(hóng)茶業務上(shàng)推出涼白(bái)開(kāi)，創新發展熟水(shuǐ)品類；随後打造檸檬水(shuǐ)飲品芒果小(xiǎo)鎮、功能(néng)飲料天豹、乳酸菌飲料小(xiǎo)兔聰聰、高(gāo)端礦泉水(shuǐ)馬牙沙和(hé)今礦等。據尼爾森數據統計(jì)，自(zì)2018年起今麥郎飲品業務連續14個季度行業增長率第一，以近百億的營收推動今麥郎邁入兩百億陣營與康師傅和(hé)統一正面角逐。跨品類的經營是今麥郎從(cóng)百億級到(dào)兩百億級高(gāo)速發展的重大(dà)戰略決策，爲今麥郎集聚了(le)強大(dà)的品牌勢能(néng)并活化了(le)品牌形象，一舉改寫了(le)中國食品飲品領域的競争格局。

此時(shí)再看(kàn)國内的諸多商業實踐，格力與美(měi)的之間的差距是空(kōng)調品類聚焦與家電業務跨品類經營的差距；方太與海爾之間的差距，是廚電品類聚焦與家電業務跨品類經營的差距；當當與京東之間的差距，更是聚焦圖書品類與跨品類電商經營的差距。值得一提的是，早期以品類聚焦思想打造的美(měi)妝網、蘑菇街、摩天輪、藝龍網等電商平台品牌，要麽被巨頭收購要麽早已沒落。

再看(kàn)國外(wài)的品牌，雀巢、亨氏、寶潔、西門(mén)子等500強企業無一不是跨品類經營的典型。在化妝品和(hé)食品進入存量競争時(shí)期，日本的Fancl、明(míng)治、森永、可果美(měi)、格力高(gāo)等企業，紛紛從(cóng)化妝品、食品、零食跨入功能(néng)食品發展，爲企業開(kāi)創第二增長曲線。2012年，可果美(měi)的主力産品番茄汁已連續4年下(xià)滑。2016年戰略轉型後，到(dào)2018年番茄汁的銷售額比 2015 年增長了(le)約三倍；2022年，可果美(měi)稱其番茄汁的出貨量達到(dào)了(le)過去15年最高(gāo)，除了(le)主力的40～60代用(yòng)戶，20～30代用(yòng)戶的購買率也(yě)在增加。曾經聚焦于膠卷品類的柯達已銷聲匿迹，而在膠片、醫(yī)療影像和(hé)化妝品之間跨品類經營的富士膠卷依然基業長青。

實現(xiàn)跨品類經營，人格化品牌更具勢能(néng)優勢

命名即品牌戰略，品牌名是消費者對(duì)品牌的第一印象，從(cóng)品牌聯想角度影響着對(duì)品牌價值和(hé)品牌勢能(néng)的感知(zhī)。娃哈哈、康師傅、旺旺、今麥郎、亨氏等IP品牌、人格化品牌更容易實現(xiàn)跨品類經營，而非人格化的品牌更趨向于産品特性聯想，不利于跨品類經營。

進入新業務領域擴展新品類，品牌未必需要從(cóng)零起步，人格化的品牌可以借助品牌相關性避免從(cóng)0到(dào)1發展。作(zuò)爲人格化品牌的娃哈哈，在食品飲品領域内均可用(yòng)娃哈哈輕松實現(xiàn)跨品類經營，娃哈哈旗下(xià)的純淨水(shuǐ)、冰紅(hóng)茶、AD鈣奶、八寶粥等都叫娃哈哈。而農(nóng)夫山泉則不是人格化的品牌名，在進入新飲品賽道(dào)時(shí)，不得不啓用(yòng)東方樹葉、茶π、水(shuǐ)溶C100等新品牌從(cóng)零發力，對(duì)農(nóng)夫山泉的品牌資産利用(yòng)率并不高(gāo)。迄今爲止，依然有很(hěn)多人不知(zhī)道(dào)東方樹葉是農(nóng)夫山泉旗下(xià)的品牌，沒能(néng)借到(dào)農(nóng)夫山泉主品牌的強大(dà)勢能(néng)。還有更多人不知(zhī)道(dào)農(nóng)夫山泉旗下(xià)有主打健康水(shuǐ)果飲料的“樂過”，主打功能(néng)飲品的“溢彩年華”和(hé)“麥蓋提”。

結語

擁有心智定位而品牌認知(zhī)固化的品牌并不一定擁有強大(dà)品牌勢能(néng)，單一品類品牌模型和(hé)聚焦戰略思想對(duì)百億企業再增長所造成的影響可見一斑。正所謂外(wài)行看(kàn)熱鬧内行看(kàn)門(mén)道(dào)，更多關于娃哈哈和(hé)農(nóng)夫山泉的商業啓示請(qǐng)關注後續文(wén)章。