BEST新消費洞察 | 高(gāo)端升級不利的波司登如何走出戰略困境？

作(zuò)者 廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司  王小(xiǎo)博；李相如   

前言

2017年前，波司登在服裝行業是一家橫跨多個品類的公司，除作(zuò)爲主業的羽絨服外(wài)，還有男(nán)裝、女裝、童裝、工(gōng)裝以及貼牌等多個服飾品牌。2018年，在經營業績不佳的情況下(xià)，波司登尋求戰略轉型，提出了(le)“聚焦主航道(dào)、聚焦主品牌、收縮多元化”的企業戰略，也(yě)在咨詢公司幫助下(xià)制定了(le)羽絨服業務品牌高(gāo)端化的戰略。據波司登近年年報(bào)數據顯示，從(cóng)2020财年起，波司登的營收增速就有所下(xià)滑，2023年實現(xiàn)收入167.74億元，同比增長僅爲3.5%；同期實現(xiàn)淨利潤21.39億元，同比增長僅爲3.7%。營收與淨利潤同比增長均創波司登近7年來(lái)的新低(dī)。與此同時(shí)，波司登上(shàng)萬元的“登峰”系列在降到(dào)7000元價位後，也(yě)鮮有人購買。在廣告費居高(gāo)不下(xià)的情況下(xià)，原有的中低(dī)端市場失守，造就了(le)百億規模的鴨鴨，高(gāo)端市場也(yě)被高(gāo)梵等國産品牌步步緊逼。在此背景下(xià)，波司登執行董事(shì)兼執行總裁梅冬于表示：在2024年産品均價幹到(dào)2000元，未來(lái)将整合全球優質資源，加碼3000元以上(shàng)的中高(gāo)端價格帶産品。試問，高(gāo)不成低(dī)不就的波司登該如何重啓高(gāo)端之路？

一、誤把品牌高(gāo)端化當作(zuò)企業整體戰略 波司登重蹈青花(huā)郎覆轍

品牌戰略側重于在某個細分領域，通過品牌的建立、使用(yòng)和(hé)維護來(lái)創造顧客價值，無論是定位理(lǐ)論所倡導的寶潔母子品牌結構下(xià)的品類聚焦品牌模型，還是以LV、迪奧和(hé)拉夫勞倫等奢侈品爲代表的跨品類品牌模型，都是品牌戰略的典型代表。企業戰略則是品牌戰略的上(shàng)級，側重于通過多個品牌的組合或者單一品牌的延伸戰略搶占多個市場機會(huì)，旨在追求企業規模、市場份額的增長和(hé)利潤率的提升。無論是因爲企業所在行業市場規模所限還是戰略聚焦的原因，當企業隻擁有一個品牌且處于成長發展階段時(shí)，品牌戰略可以默認爲企業戰略。但(dàn)随着市場發展和(hé)品類規模的擴大(dà)，競争環境中出現(xiàn)了(le)多個企業品牌時(shí)，這(zhè)些(xiē)企業的品牌侵略式的延伸擴張、複雜(zá)的多品牌結構以及多樣化的消費需求都會(huì)讓以品類聚焦爲代表的單一品牌模式無所适從(cóng)，以品牌組合或延伸戰略爲視(shì)角的品牌領導模式成爲新時(shí)期創建強勢品牌的必備要求。

郎酒集團的整體戰略失誤，在于把青花(huā)郎的高(gāo)端化發展當作(zuò)企業整體戰略，緻使紅(hóng)花(huā)郎缺乏足夠的企業資源注入，在主流需求的中檔醬酒領域未能(néng)充分發揮競争優勢，導緻郎酒集團錯失中檔醬酒主流市場并讓習酒等品牌快(kuài)速做大(dà)。波司登的戰略困境與郎酒如出一轍，對(duì)規模化企業而言，如果隻是将品牌視(shì)爲獨立的個體，将導緻混亂和(hé)低(dī)效，進入“品牌孤島陷阱”。企業需要将各個品牌看(kàn)作(zuò)是象棋的棋子，并把各個品牌安放(fàng)在适合的位置，在優化單個品牌目标時(shí)注重發揮品牌的協同效用(yòng)，才能(néng)實現(xiàn)整體的品牌組合目标。因此，在《品牌領導》一書中，戴維·阿克先生開(kāi)篇就在品牌組合戰略的20個生存法則中強調，理(lǐ)解品牌的角色和(hé)分配品牌建設資源的重要性。僵化的品牌戰略會(huì)使一個品牌在面臨強悍競争對(duì)手時(shí)顯得束手無策，混亂的品牌管理(lǐ)也(yě)會(huì)使市場低(dī)能(néng)無效。

波司登集團困境之一在于旗下(xià)主品牌波司登的品牌核心價值塑造不夠和(hé)高(gāo)端化發展遭遇天花(huā)闆，企業資源完全傾斜在高(gāo)端化方向而錯失主流市場。畢竟主流價格帶誕生主流品牌，多方行業數據都表明(míng)羽絨服的主流價格帶在千元以下(xià)，千元以上(shàng)價位的市場占比不足5%。錯失主流價格帶，意味着波司登錯失主流市場，花(huā)費大(dà)量企業資源卻在高(gāo)端市場上(shàng)艱難“拓荒”。但(dàn)從(cóng)實際上(shàng)來(lái)看(kàn)，波司登的戰略問題在于誤把波司登羽絨服的品牌戰略當作(zuò)波司登集團的企業整體戰略，單一品牌的高(gāo)端化發展緻使企業整體的品牌組合戰略失調。最直接的表現(xiàn)在于對(duì)“雪中飛(fēi)”這(zhè)一子品牌的戰略角色理(lǐ)解不足，對(duì)雪中飛(fēi)的品牌建設資源投入不夠，緻使雪中飛(fēi)缺乏足夠的品牌知(zhī)名度和(hé)品牌認知(zhī)度成爲現(xiàn)金(jīn)牛品牌，進而實現(xiàn)對(duì)經濟型市場的完美(měi)承接并爲集團提供源源不斷的富餘資金(jīn)。高(gāo)端拓荒、中低(dī)端失守，波司登集團防禦不足的中低(dī)端市場被鴨鴨、雅鹿、優衣庫和(hé)海瀾之家等品牌瓜分，更在短短三年時(shí)間内造就了(le)百億規模、百倍飛(fēi)躍增長的鴨鴨。

鴨鴨年GMV增長曲線

來(lái)源：華與華公衆号

對(duì)比鴨鴨羽絨服

雪中飛(fēi)2.65億元的銷售額未能(néng)有效承接中低(dī)端羽絨服市場

二、品牌擴張模式錯位，美(měi)國的快(kuài)消品品牌模式難以賦能(néng)波司登高(gāo)端升級

品牌有三種擴張模式，分别是以美(měi)國爲代表的快(kuài)消品品牌模式，追求在品類聚焦的單一品牌下(xià)，以大(dà)規模推廣、深度分銷和(hé)産品功能(néng)屬性進行品牌建設；家喻戶曉的王老(lǎo)吉、六個核桃、香飄飄，都是以美(měi)國快(kuài)消品品牌模式打造品牌的代表案例；另外(wài)兩種品牌擴張模式，分别是追求産品感知(zhī)質量和(hé)用(yòng)戶關系口碑的日本耐用(yòng)品品牌模式，以及追求文(wén)化精神情感價值的歐洲奢侈品品牌模式。

經過三十多年的市場經濟發展，我國正加速從(cóng)“中國制造”向“中國智造”轉型，大(dà)多數行業生産技術問題已不再是限制企業發展的主要矛盾。從(cóng)代工(gōng)企業向品牌打造轉型，從(cóng)低(dī)端品牌向高(gāo)端品牌發展成爲中國企業的共同心願。但(dàn)在百舸争流的高(gāo)端化轉型之路上(shàng)，鮮有品牌升級轉型成功。無論是大(dà)消費裏的小(xiǎo)米手機、花(huā)西子美(měi)妝、鐘(zhōng)薛高(gāo)雪糕，還是鞋服領域的波司登、奧康，仍然沿襲着中低(dī)端市場裏美(měi)國的快(kuài)消品品牌模式。而農(nóng)夫山泉在達到(dào)百億規模還能(néng)繼續向三百億規模增長，華爲能(néng)從(cóng)“中華酷聯”的合約機發展爲少有可以媲美(měi)蘋果的中國高(gāo)端智能(néng)手機代表，紅(hóng)牛在歐美(měi)和(hé)中國完全是兩種品牌塑造模式其所獲取市場規模也(yě)截然不同，都是從(cóng)歐洲的奢侈品品牌模式中汲取了(le)感性價值的擴張方式，形成了(le)遠超功能(néng)利益價值的品牌勢能(néng)和(hé)高(gāo)溢價。

在《奢侈品戰略》一書中，“歐洲品牌戰略大(dà)師”卡普菲勒對(duì)奢侈品有相關定義描述。奢侈品是超出人們生存與發展需要的非生活必需品，稀缺、奢靡、浪費是奢侈品的本質。奢侈品是以形象個性、文(wén)化精神、傳奇故事(shì)、夢想奢望等一系列高(gāo)度的情感化營造爲主，以感性的品牌附加利益爲構建核心的商品；它提供給消費者一個感性世界，傳達給消費者一種夢想與情感，使消費者忘卻經濟上(shàng)的考量。奢侈品不同于高(gāo)檔和(hé)超高(gāo)檔産品，一方面在于奢侈品有着明(míng)顯的“反定位”“反市場營銷法則”；另一方面在于奢侈品拒絕價格對(duì)比，以遠高(gāo)于其功能(néng)價值的價格出售，體現(xiàn)着購買者與衆不同的社會(huì)地位和(hé)優越性，并與傳統傳承、特殊專項技術和(hé)文(wén)化内涵相關聯。

盡管從(cóng)價格上(shàng)看(kàn)，高(gāo)端和(hé)奢侈很(hěn)難進行區(qū)分。但(dàn)在服裝行業裏，除西服以外(wài)的商品單件超過兩千元就已觸及了(le)輕奢的門(mén)檻，波司登盡量變一系列漲價行動成功将自(zì)己擡進了(le)奢侈品行列。近年來(lái)，波司登在品牌高(gāo)端發展方面投入巨資進行了(le)産品升級、門(mén)店(diàn)升級、渠道(dào)升級，啓用(yòng)了(le)年輕頂流明(míng)星、亮(liàng)相紐約和(hé)米蘭的時(shí)裝周、舉辦北極音(yīn)樂會(huì)等公關活動，但(dàn)波司登的品牌核心價值感知(zhī)依舊難以跳出商品功能(néng)文(wén)化的樊籠。缺乏情感、形象、精神價值觀的引領，保暖、耐寒、好(hǎo)看(kàn)就一定是高(gāo)端人士的核心消費需求嗎？波司登的羽絨服有形成獨特風(fēng)格引領一種生活方式或者并代表某個精神價值觀嗎？波司登具備與奢侈品相關的品牌聯想嗎？

正如文(wén)明(míng)程度越高(gāo)涉及要素越多一樣，打造奢侈品超高(gāo)端品牌所涉及的品牌維度也(yě)越多。限制奢侈品超高(gāo)端品牌發展的要素，不再是品牌的知(zhī)名度和(hé)感知(zhī)質量的産品特征，原來(lái)打造品牌所進行的大(dà)規模營銷推廣、産品升級、終端形象等方式早已瓶頸漸顯。在2001年馮小(xiǎo)剛執導的電影《大(dà)腕》中，“隻買貴的不買對(duì)的”成爲對(duì)高(gāo)端消費中品牌聯想、品牌核心價值、品牌附加利益等要素最直接的表達。

品牌核心價值關系着品牌與顧客可持續關系的建立，并且驅動着購買決策。品牌核心價值包含着産品功能(néng)利益、情感利益和(hé)自(zì)我表達利益以及社會(huì)型利益。品牌的核心價值越強，相對(duì)應的品牌勢能(néng)就越強，對(duì)品牌的偏好(hǎo)程度就越高(gāo)。當品牌的核心價值成爲消費者表達個人價值觀和(hé)精神主張時(shí)，就擁有了(le)超脫産品功能(néng)屬性的強大(dà)勢能(néng)。而越是超高(gāo)端的品牌，越注重從(cóng)情感和(hé)價值觀以及精神文(wén)化等感性利益點進行品牌勢能(néng)建設，避免陷入“過分聚焦商品能(néng)功能(néng)屬性”的品牌誤區(qū)中。

縱觀國内外(wài)的時(shí)尚奢侈的服裝品牌打造曆程，都與消費者的生活方式、審美(měi)風(fēng)格、奢華夢想欲望、身份地位象征、精神價值觀引領所産生的品牌附加利益息息相關，爲時(shí)尚奢侈的服裝品牌注入了(le)遠超産品功能(néng)屬性的品牌附加價值。香奈兒“小(xiǎo)黑裙”在誕生之初就引發了(le)巨大(dà)的争議(yì)，與當時(shí)的社會(huì)主流意識形态形成對(duì)立。當時(shí)歐洲的審美(měi)觀傳統而保守、沉重而繁瑣，在當時(shí)歐洲女性的眼裏，黑色是邪惡和(hé)悲傷的代名詞，黑色的服飾隻适合出現(xiàn)在葬禮場合。尤其在大(dà)量士兵戰死沙場的一戰之後，街頭随處可見穿着黑色服飾的悲傷女性。爲迎合男(nán)性審美(měi)，20世紀20年代的女性着裝，主要以緊身胸衣和(hé)其他(tā)限制性服裝爲主。香奈兒則大(dà)膽貫徹時(shí)尚優雅的價值主張，剪短裙子、扔掉緊身胸衣、去掉複雜(zá)而無用(yòng)的裝飾，以簡約的小(xiǎo)黑裙将女性從(cóng)沉重束縛中解放(fàng)出來(lái)，承載着女性百年的解放(fàng)、自(zì)由、獨立和(hé)幹練，重新定義何爲高(gāo)貴、時(shí)尚、優雅，并通過時(shí)尚雜(zá)志《Vogue》讓黑色禮服成爲時(shí)尚的頂端。三宅一生褶皺的服裝風(fēng)格反映了(le)對(duì)自(zì)主、舒适的東方哲思，赢得以喬布斯爲代表的企業家喜愛；範思哲奢華雅緻、幾近魅惑的先鋒文(wén)化，也(yě)讓其成爲明(míng)星權貴的心頭好(hǎo)。

國内的服裝品牌，大(dà)多在面料、尺寸、款式、版型等産品功能(néng)屬性層面競争，彼此之間的差異性不明(míng)顯，品牌的溢價性和(hé)對(duì)消費者的吸引力相對(duì)有限。比音(yīn)勒芬借鑒了(le)拉夫勞倫的品牌打造路徑，成爲中國爲數不多的輕奢服裝品牌代表。比音(yīn)勒芬率先鎖定高(gāo)爾夫人群，一改往日大(dà)齡男(nán)性發福、土氣的品牌聯想，借助高(gāo)爾夫這(zhè)一精英人群開(kāi)辟高(gāo)爾夫服裝品類，塑造了(le)成功、幹練、優雅、時(shí)尚的品牌聯想并提升品牌勢能(néng)，使其能(néng)橫向跨品類發展休閑裝、運動裝、旅遊裝、高(gāo)定西裝、英倫運動裝等多個品牌系列，赢得“衣中茅台”的聲譽，并實現(xiàn)了(le)超越九牧王和(hé)雅戈爾等高(gāo)端服飾的品牌溢價。

當波司登的高(gāo)端化發展遭遇增長天花(huā)闆時(shí)，是否需要重新進行企業戰略的審視(shì)？波司登品牌是否适合從(cóng)羽絨服中高(gāo)端品牌繼續向兩千元以上(shàng)的價格帶加碼，進而轉型爲奢侈品品牌？還是推出全新的子品牌去覆蓋輕奢和(hé)重奢不同的市場？這(zhè)是波司登品牌遭遇一系列戰略困境所需要思考的本質問題。

三、品牌戰略模型錯選 品牌延伸造成巨額企業資源浪費

品牌的發展有五種品牌戰略模型選擇，處于品牌發展的早期，因企業資源有限難以支撐多品牌發展，企業往往采取品牌聚焦戰略。但(dàn)伴随着企業規模的增長，企業面臨着戰略轉型的問題，需要綜合考慮企業核心競争力、品牌核心價值、企業資源、行業趨勢、市場競争和(hé)品牌整體協同優勢等要素，在跨品類戰略、多元化戰略、産業鏈戰略和(hé)平台生态戰略模式之間進行戰略抉擇。基于波司登已有的競争優勢和(hé)現(xiàn)有的品牌形象與品牌核心價值感知(zhī)，單一品牌的跨品類延伸不是其最優戰略。

1.防曬衣的推出是品牌的戰略失焦與企業資源耗散

高(gāo)端升級、品類擴張是波司登當前面臨選擇的戰略問題。在波司登企業内部看(kàn)來(lái)，一個品牌的整體效率及能(néng)力受木(mù)桶定律影響，由其最短、最弱的環節所限制。爲避免冬季服裝業務單一性的風(fēng)險，從(cóng)2020年開(kāi)始，波司登就将春夏防曬服作(zuò)爲秋冬羽絨服的品類補充。針對(duì)功能(néng)性單一、設計(jì)缺乏時(shí)尚感、色彩單一等問題，打造更時(shí)尚的專業防曬衣。2022年，波司登防曬衣營業額突破1億元，2023年防曬衣銷售額達到(dào)5億元；2024年則在原有的不怕水(shuǐ)洗基礎上(shàng)，聯合《時(shí)尚芭莎》推出《防曬新時(shí)尚手冊》，以創新花(huā)型、多元廓形、涼感黑科技推出三代防曬衣。爲解決淡旺季的經營問題而衍生一系列的品類選擇和(hé)品牌延伸等戰略困擾，波司登的跨品類延伸是否有些(xiē)得不償失呢(ne)？

（1）忽視(shì)品牌相關性和(hé)消費者認知(zhī)，波司登巨額廣告費打水(shuǐ)漂卻不自(zì)知(zhī)

美(měi)國定位之父艾·裏斯先生曾多次強調“跷跷闆效應”，即一個品牌名很(hěn)難代表缺乏品牌相關性的兩個不同的品類，當一方表現(xiàn)良好(hǎo)時(shí)，另一方就會(huì)下(xià)滑。看(kàn)似羽絨服與防曬衣同屬服裝品類，實則二者的品牌相關性及品牌聯想天差地遠。羽絨服給予消費者保暖防風(fēng)的聯想，恰恰是防曬服涼爽透氣特性的對(duì)立面。缺乏品牌相關性，防曬服的推出是對(duì)波司登作(zuò)爲羽絨服專家品牌認知(zhī)的最大(dà)障礙點和(hé)稀釋點。夏天訴求“更專業時(shí)尚的防曬衣”，冬天訴求“專業羽絨服當然波司登”，對(duì)波司登羽絨服一年超60億元的廣告費影響最大(dà)的不是競争對(duì)手，反而是年銷售額僅有5億元防曬衣産品。爲解決冬夏的經營問題，各自(zì)爲政的産品線缺乏品牌協同的整體戰略思考，反而危及到(dào)了(le)羽絨服主營品類業務和(hé)企業整體戰略。

（2）忽視(shì)競争主要矛盾和(hé)戰略要務，盲目跨品類将會(huì)拖累主業發展

從(cóng)企業戰略的角度看(kàn)，波司登推出防曬衣産品的背後，是對(duì)競争的主要矛盾和(hé)戰略的核心要務缺乏系統思考。當前中國羽絨服的市場普及率僅在10%左右，距離歐美(měi)和(hé)日本30%-70%的普及率還有巨大(dà)發展空(kōng)間。在高(gāo)梵以及一衆奢侈品品牌和(hé)鴨鴨等一衆經濟型品牌的上(shàng)下(xià)夾擊下(xià)，波司登“高(gāo)不成低(dī)不就”的戰略危機已經突顯；同時(shí)，由于作(zuò)爲羽絨服領導品牌的波司登連年漲價，更極大(dà)推動了(le)沖鋒衣、棉大(dà)衣和(hé)以G-loft新興材料爲代表的科技棉服發展。如果羽絨服的普及率達到(dào)20%，市場規模将從(cóng)2000億元倍增至4000億元，作(zuò)爲領導品牌的波司登将最先享受品類市場規模擴張的紅(hóng)利。是全面鞏固波司登集團在羽絨服産業的行業規模、市場份額以及領導地位，發展雪中飛(fēi)等子品牌分别争奪中低(dī)端和(hé)高(gāo)端市場更重要？還是在防曬衣上(shàng)與占據行業标準、規模五倍于波司登的蕉下(xià)等一衆戶外(wài)休閑品牌慘烈競争呢(ne)？縱觀全世界的羽絨服專業品牌，又有幾個品牌在推廣防曬衣呢(ne)？

2.産業鏈戰略缺失，波司登在羽絨服品類的專家優勢難以完全釋放(fàng)

産業鏈戰略是對(duì)聚焦戰略的升級，能(néng)使企業通過對(duì)産業全局的滲透進一步保持專業化優勢，提升企業整體競争優勢，強化對(duì)整個品類市場及産業鏈要素的掌控力。波司登最佳的企業戰略，是在羽絨服品類裏根據不同消費水(shuǐ)平人群需求和(hé)價格檔次的不同，啓用(yòng)多個品牌組合實現(xiàn)對(duì)整個羽絨服品類市場份額進行最大(dà)化搶占，并且在羽絨服專屬面料、羽絨原産地保護、羽絨分級等關鍵競争要素上(shàng)發力，成爲羽絨服産業鏈内能(néng)夠掌控全局并不斷帶動羽絨服品類持續擴大(dà)市場規模的集團品牌，利用(yòng)性價比品牌充分擴大(dà)經濟型市場份額，利用(yòng)波司登充分占有中高(gāo)端市場份額，利用(yòng)全新品牌發展輕奢和(hé)重奢市場以及女性兒童市場，充分挖掘羽絨服品類擴張帶來(lái)的紅(hóng)利。

面對(duì)四千億級的羽絨服增長潛力，單一的品牌難以兼容不同價位不同人群的需求。當耐克和(hé)阿迪達斯紛紛針對(duì)兒童推出Nike Kids和(hé)adidas kids的子品牌并推出羽絨服産品時(shí)，當艾萊依成爲女性羽絨服領先品牌時(shí)，當鴨鴨、雅鹿等性價比品牌和(hé)高(gāo)梵等奢侈品品牌分别在搶占中低(dī)端及超高(gāo)端羽絨服市場時(shí)，當以優衣庫、海瀾之家爲代表的衆多綜合性服飾品牌在侵蝕羽絨服市場時(shí)，波司登集團就該意識到(dào)巨大(dà)的羽絨服市場完全可以容納、成就多個針對(duì)不同消費需求的品牌。

到(dào)底是以品牌向上(shàng)延伸的方式開(kāi)拓新市場，還是以打造不同品牌的品牌組合方式發展新業務，這(zhè)才是波司登集團要思考的企業整體戰略問題。在戴維·阿克和(hé)凱文(wén)·萊恩·凱勒的研究中，品牌與延伸領域的感知(zhī)質量、契合度和(hé)可信度成爲是否适合橫向跨品類延伸的判斷标準。簡而言之，波司登羽絨服與綜合性服飾，在産品功能(néng)屬性、客群、專利、消費場景、制造方式、生産原料等方面的關聯性弱，在羽絨服品類裏建立的感知(zhī)質量也(yě)難以直接移植到(dào)各個綜合性服飾品類裏。或者像奢侈品品牌一樣，利用(yòng)強大(dà)、積極、相關的品牌聯想、品牌形象和(hé)品牌信譽也(yě)可以考慮品牌延伸。尤其對(duì)奢侈品而言，品牌價值越是脫離物質本身，就越容易實現(xiàn)品牌延伸。比如阿瑪尼利用(yòng)時(shí)尚優雅的強大(dà)品牌形象，從(cóng)時(shí)尚輕奢的地位從(cóng)男(nán)裝跨入女裝，又相繼進入服飾配件、鞋履、美(měi)容、房地産和(hé)餐飲等領域。若兩種品牌延伸方式都不契合或可信度較低(dī)，會(huì)給品牌帶來(lái)負面的品牌聯想，則需要考慮啓用(yòng)新品牌，以品牌組合戰略發揮品牌間的協同效用(yòng)，促進整體提升。高(gāo)檔品牌代表專業品質，反而不如奢侈品品牌的延伸能(néng)力。在這(zhè)一點上(shàng)，同爲國貨老(lǎo)牌的鄂爾多斯有着更爲成熟的戰略踐行。其旗下(xià)設立了(le)1436、鄂爾多斯、Blue Erdos等品牌線，對(duì)奢侈、高(gāo)端、中端做了(le)劃分。以羊絨大(dà)衣知(zhī)名的MaxMara旗下(xià)同樣開(kāi)設了(le)SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副線品牌，以實現(xiàn)對(duì)産品和(hé)品牌的區(qū)隔。

作(zuò)爲服裝行業爲數不多的專家品牌，品類聚焦爲波司登帶來(lái)了(le)強大(dà)的專業認知(zhī)和(hé)羽絨服品類的第一品牌提及率。但(dàn)對(duì)專家品牌而言，過于強大(dà)的專業認知(zhī)也(yě)是形成品類限定的雙刃劍。在缺乏綜合性服飾品牌跨品類延伸的相關性時(shí)，與其選擇進入男(nán)裝、女裝、童裝、防曬衣等新市場，不如充分發揮其在羽絨服品類裏長期積累沉澱的企業核心競争力，帶領羽絨服專業化、細分化、普及化後實現(xiàn)品類市場規模占比20%以上(shàng)，再思考第二增長曲線的打造和(hé)新賽道(dào)的選擇。

3.縱向品牌延伸不如啓用(yòng)新品牌，波司登的品牌形象難以改變

在衆多品牌延伸的方法中，利用(yòng)品牌相關性的橫向跨品類延伸和(hé)利用(yòng)強大(dà)的品牌形象向下(xià)延伸是最爲容易和(hé)最爲常見，向上(shàng)的延伸發展最爲困難。根據心理(lǐ)學刻闆效應，一旦人們對(duì)某一事(shì)物形成固定概況的看(kàn)法，就會(huì)形成難以改變的刻闆印象。波司登在過去幾十年間雖然是國産羽絨服的領導品牌，但(dàn)在消費者心智中一直是中高(gāo)端羽絨服的形象，這(zhè)不是短短幾年時(shí)間的高(gāo)額廣告費和(hé)品牌升級就能(néng)扭轉的。如果說啓用(yòng)新品牌進入超高(gāo)端市場是從(cóng)零起步，用(yòng)波司登的老(lǎo)品牌則是從(cóng)負數起步。

面向适度高(gāo)端化的中高(gāo)端市場，波司登基于系統升級所提升品牌核心價值感知(zhī)和(hé)品牌聯想尚能(néng)賦能(néng)。但(dàn)面向兩千元以上(shàng)的輕奢市場乃至重奢市場，波司登的品牌勢能(néng)則難以駕馭。波司登可以适度高(gāo)端化，但(dàn)在缺乏奢侈品品牌聯想和(hé)品牌形象被固化的情況下(xià)，以品牌向上(shàng)延伸的方式跨入兩千元的輕奢級市場無疑是緣木(mù)求魚。同時(shí)，“國貨”在消費者的心智中已經留下(xià)了(le)平替、性價比的印象。直接以國貨品牌形象代替奢侈市場的國際大(dà)牌，在當下(xià)的時(shí)空(kōng)關系裏頗有認知(zhī)難度，流水(shuǐ)線與手工(gōng)制造、量産與稀缺更是不可調和(hé)的矛盾。這(zhè)也(yě)是安踏在面向高(gāo)端、輕奢市場時(shí)，沒有繼續使用(yòng)安踏品牌，轉而收購始祖鳥、斐樂等子品牌作(zuò)爲銀彈品牌向上(shàng)突破。

在《品牌領導》和(hé)《品牌組合戰略》等著作(zuò)中，戴維·阿克銀彈品牌的重要性及其定義有過多次描述，銀彈品牌是指能(néng)正面影響其他(tā)品牌形象的品牌或子品牌，它是創造、改變或維持品牌形象的強大(dà)力量。原屬于IBM後來(lái)歸屬于聯想集團的Thinkpad、海爾集團的卡薩帝、豐田公司的雷克薩斯以及服裝行業裏安踏集團的始祖鳥、錦泓時(shí)裝集團的Teenie Weenie、影兒時(shí)尚集團的Song of Song歌中歌都是銀彈品牌的典型代表。缺少奢侈品基因和(hé)品牌聯想的波司登不适合以品牌延伸的方式繼續向上(shàng)對(duì)輕奢和(hé)奢侈市場進行突破，與其對(duì)波司登原有的中高(gāo)端品牌形象和(hé)認知(zhī)進行升級，強行打造一個難以被市場接受的奢侈品品牌，爲什(shén)麽不向行業學習去創建或者收購一個全新的銀彈品牌呢(ne)？

從(cóng)另一個角度看(kàn)，企業的使命、願景、價值觀是企業文(wén)化的重要組成部分，對(duì)提升品牌形象、增長品牌價值感知(zhī)、改善品牌聯想有着重要作(zuò)用(yòng)。波司登當前的企業使命、願景和(hé)價值觀，并未伴随着波司登品牌的高(gāo)端升級而發生轉變，仍然停留在普通品牌的樸素表達層面，缺乏對(duì)輕奢格調和(hé)時(shí)尚的引領，與蔻馳等輕奢品牌所形成的品牌形象、價值感知(zhī)和(hé)品牌聯想相去甚遠。

（面向高(gāo)端市場）現(xiàn)有的品牌名的效應日顯疲乏時(shí)，唯一可行的方法就是啓用(yòng)一個獨立的新品牌。

——《創建強勢品牌》戴維·阿克

 四、打造羽絨服産業鏈品牌 波司登亟需完善戰略配稱

1.強化科技屬性，提升感知(zhī)質量

世界級品牌大(dà)師戴維·阿克在其著作(zuò)《創建強勢品牌》中明(míng)确指出，感知(zhī)質量通常是企業的一種主要的甚至是關鍵的戰略推動力。感知(zhī)質量通常是消費者購買行爲的核心，是品牌識别的最低(dī)衡量标準，會(huì)影響消費者對(duì)品牌其它元素的感知(zhī)和(hé)聯想。當下(xià)波司登被頻頻戲稱爲“羽絨服刺客”，核心原因在于未能(néng)與衆多綜合性服裝的羽絨服産品形成明(míng)顯的感知(zhī)質量差距。

當前波司登重點宣傳的90鵝絨、不跑絨技術已漸漸成爲行業基礎共性，如何在沖鋒衣羽絨服、商務羽絨服、針對(duì)南方的輕薄羽絨服等方面進行專屬面料的開(kāi)發打造，在羽絨原産地、品質分級和(hé)保暖透氣等功能(néng)屬性上(shàng)建立強大(dà)的感知(zhī)質量，将進一步鞏固羽絨服專家品牌形象和(hé)差異化認知(zhī)。

2.挖掘改善品牌形象和(hé)品牌聯想的品牌活力點

對(duì)大(dà)多數明(míng)顯呈疲軟狀态的知(zhī)名品牌來(lái)說，品牌活力點都能(néng)使其受益。品牌的活力點可以是品牌化的産品、促銷活動、贊助活動、象征物、項目或其他(tā)實體等提升品牌活力的事(shì)物，通過與品牌的關聯對(duì)品牌起到(dào)很(hěn)大(dà)的提升作(zuò)用(yòng)（改善品牌形象、改善品牌聯想、增進消費關系、提供新的購買理(lǐ)由）。

——《品牌組合戰略》戴維·阿克

盡管波司登在産品提升、贊助國家登山隊、參加國際時(shí)裝周和(hé)舉辦北極音(yīn)樂會(huì)等方面做了(le)大(dà)量的公關活動，但(dàn)對(duì)消費大(dà)衆來(lái)說，波司登依然是以大(dà)規模廣告驅動的品牌，相關的公關活動對(duì)大(dà)衆消費者有着較遠的距離，難以改變大(dà)衆消費者對(duì)其形成的品牌印象和(hé)相關品牌聯想。也(yě)會(huì)因爲大(dà)規模的廣告推廣，被消費者質疑采取誇大(dà)營銷，進而影響品牌形象。暢銷全球72國爲什(shén)麽從(cóng)不公布海外(wài)銷量？爲什(shén)麽沒有形成華爲在歐洲的熱銷感知(zhī)？波司登在海外(wài)的門(mén)店(diàn)到(dào)底開(kāi)在哪裏？72個國家裏有24個熱帶、亞熱帶國家，12個海洋性氣候國家，像新加坡和(hé)印度尼西亞這(zhè)些(xiē)高(gāo)溫多雨的國家，真的需要羽絨服嗎？

與戶外(wài)徒步運動緊密關聯，以始祖鳥、北面、狼爪、迪卡侬爲代表的沖鋒衣品牌銷量猛漲；與馬球文(wén)化相關聯，拉夫勞倫樹立時(shí)尚優雅認知(zhī)并獲取跨品類發展的品牌勢能(néng)；緊抓民族複興與消費自(zì)信，中國李甯從(cóng)90後李甯的失敗中異軍突起成爲國潮服飾代表，更超越了(le)阿迪達斯在中國的市場銷售額。在普通登山徒步運動被沖鋒衣占據的情況下(xià)，小(xiǎo)衆化的雪地登山運動如何才能(néng)與大(dà)衆消費建立品牌活力性？面向高(gāo)端輕奢市場，又能(néng)爲目标消費者提供何種情感價值？

3.注入時(shí)尚價值，讓女性羽絨服從(cóng)産品系列獨立爲新品牌改善整體形象

在服裝行業裏，想較于男(nán)性服裝的沉穩，女性服裝的款式和(hé)裝飾更具多樣性，更具備時(shí)尚感。當女性羽絨服作(zuò)爲一個産品系列時(shí)，很(hěn)難引起消費者和(hé)媒體的注意，會(huì)淹沒在衆多品牌的産品系列中。在《品牌組合戰略》一書中，世界級品牌大(dà)師戴維·阿克強調，當新品牌能(néng)與新的産品品類相關聯，以新的品牌名稱講述不同的品牌故事(shì)時(shí)，就代表着一種真真正正新而不同的産品，就會(huì)産生新的品牌聯想進而引發消費關注。盡管波司登登陸國際時(shí)裝周、打造了(le)更輕薄時(shí)尚的沖鋒羽絨服、商務羽絨服，但(dàn)依然面臨着臃腫、不好(hǎo)看(kàn)、缺乏設計(jì)感等負面口碑。女性羽絨服的新品牌打造，不僅有利于改善消費者對(duì)波司登集團的整體印象，也(yě)有利于波司登僅爲5%的高(gāo)端商圈開(kāi)店(diàn)率提升，與加拿大(dà)鵝、盟可睐等國際品牌并肩開(kāi)店(diàn)、關聯借勢。

結語

在過去的二三十年裏，中國企業的發展取得了(le)長足的進步。以定位理(lǐ)論爲代表的美(měi)國快(kuài)消品品牌模式和(hé)品類聚焦戰略模型，對(duì)中國的民營企業發展産生了(le)深遠影響。近年來(lái)，伴随着消費升級和(hé)商業環境的劇(jù)變，以美(měi)國快(kuài)消品品牌模式和(hé)品類聚焦戰略模式所打造的品牌，紛紛進入了(le)品牌的衰退期。品牌升級、高(gāo)端轉型、品類擴張的戰略問題，需要從(cóng)更多維度、更高(gāo)戰略視(shì)角去看(kàn)待不同類型的品牌打造模式，避免品牌陷入有知(zhī)名度無品牌勢能(néng)，有品牌形象但(dàn)品牌價值感知(zhī)弱、品牌-顧客關系疏遠，有品牌口碑但(dàn)品牌活躍性低(dī)、品牌聯想弱的泥濘之中。以安踏、李甯、波司登爲代表的鞋服品牌，承載着萬千服裝企業高(gāo)端發展的夢想。波司登的高(gāo)端化發展，亟需從(cóng)單一的品牌戰略向企業整體戰略進行調整，以産業鏈品牌戰略模型進入多品牌的組合戰略，以歐洲奢侈品品牌模式爲集團注入新的品牌活力點和(hé)感性價值利益，進而構建超脫産品功能(néng)屬性的品牌勢能(néng)，在羽絨服各個細分市場裏占據主導地位，成爲整個羽絨服産業鏈真正意義上(shàng)的領導者。