直播回顧 | 魯梅爾特x陳威如：90%的戰略失敗，是因爲沒有抓住症結

人人都在談戰略，但(dàn)究竟什(shén)麽是好(hǎo)戰略？怎樣制定和(hé)落實一個好(hǎo)的戰略？

當前，經濟環境已從(cóng)變動的 VUCA 時(shí)代走向焦慮的 BANI 時(shí)代，同時(shí)全球格局正在發生重大(dà)轉變，AI 人工(gōng)智能(néng)也(yě)給企業帶來(lái)了(le)未知(zhī)的沖擊。在此語境下(xià)，企業更急需樹立戰略共識，制定正确的戰略以應對(duì)新的機遇與挑戰。

被《經濟學人》評價爲“當今25位具世界影響力的管理(lǐ)思想家之一”的理(lǐ)查德·魯梅爾特，在其作(zuò)品《好(hǎo)戰略、壞戰略》中厘清了(le)企業戰略定位的标準與現(xiàn)實，多年來(lái)影響了(le)全球諸多企業家的管理(lǐ)實踐。2023年6月6日，值其全新力作(zuò)《好(hǎo)戰略, 壞戰略2》出版之際，中信出版集團特邀魯梅爾特教授本人，與中歐國際工(gōng)商學院戰略學教授陳威如展開(kāi)了(le)一場深度對(duì)談。

在本次對(duì)話(huà)中，兩位戰略學家從(cóng)自(zì)身研究經驗出發，廣泛結合中外(wài)企業的管理(lǐ)實例，剖析了(le)當前企業戰略的難點與痛點，更爲廣大(dà)企業領導者指引了(le)一條制定“好(hǎo)戰略”的實用(yòng)路徑。

一、戰略，從(cóng)診斷症結開(kāi)始

1.做戰略，首先關注核心挑戰

魯梅爾特：幾年前，我曾以一種十分傳統的方式教授戰略以及進行戰略咨詢，我通常告訴企業家們，“你(nǐ)應該在具有優勢的領域競争，這(zhè)是最基本的理(lǐ)念”。然而，當我服務的企業越來(lái)越多，并同時(shí)開(kāi)始與大(dà)學和(hé)非營利性組織合作(zuò)後，我逐漸意識到(dào)，這(zhè)種戰略觀存在很(hěn)大(dà)的局限。關注優勢，并不一定能(néng)導向結果的成功。

《好(hǎo)戰略, 壞戰略》

理(lǐ)查德·魯梅爾特/著

中信出版集團2011年出版

2011 年我出版的《好(hǎo)戰略，壞戰略》頗受好(hǎo)評，尤其“壞戰略”這(zhè)個概念引起了(le)諸多讀者的共鳴。我在書中強調：一個壞戰略最主要的問題在于，它無法識别組織發展的障礙，也(yě)不能(néng)具體說明(míng)爲貫徹該戰略将采取的行動，并最終無法發揮效用(yòng)。這(zhè)些(xiē)看(kàn)似宏大(dà)确實際無用(yòng)的“壞戰略”，卻常常在企業中存在。

 

而在最近的這(zhè)本書《好(hǎo)戰略，壞戰略2》中，我進一步提出了(le)“基于挑戰的戰略”這(zhè)一概念，即制定合理(lǐ)戰略的關鍵，是真正關注發展中的症結與挑戰。“症結”（英文(wén)：Crux）一詞來(lái)自(zì)攀岩，是登山的一個術語，意思是攀岩線路中最難的一步。而攀岩的基本原則是，除非你(nǐ)能(néng)征服最難點，否則不要攀登。制定戰略也(yě)是如此，并非所有的挑戰都很(hěn)重要，也(yě)并非所有的挑戰都能(néng)克服，作(zuò)爲管理(lǐ)者，我們必須要尋找那些(xiē)一旦解決，就可以使組織真正取得進展的障礙。

 

因此在我看(kàn)來(lái)，從(cóng)診斷問題開(kāi)始制定戰略，是一次重要的管理(lǐ)理(lǐ)念創新。它同時(shí)也(yě)是一種從(cóng)微觀層面看(kàn)待問題的方式，不僅能(néng)夠優化我們的管理(lǐ)手段，還能(néng)賦能(néng)于個人的事(shì)業、生活。從(cóng)症結入手，讓我們的戰略制定不再是做計(jì)劃與喊口号，而是着眼于真正的挑戰，并采取實際行動來(lái)解決它。這(zhè)也(yě)正是我寫下(xià)《好(hǎo)戰略，壞戰略2》本書的初衷所在。

《好(hǎo)戰略, 壞戰略2》

理(lǐ)查德·魯梅爾特/著

中信出版集團2023年5月出版

2. 好(hǎo)的戰略，離不開(kāi)對(duì)底層需求的洞察

陳威如：首先，非常高(gāo)興能(néng)有機會(huì)與魯梅爾特教授進行交流。他(tā)就像是我們戰略學中的一個前行者，指引着許多這(zhè)一領域的年輕學子。此外(wài)，圍繞“好(hǎo)戰略、壞戰略”的話(huà)題，我也(yě)想談談我自(zì)身的見解。

 

在發表了(le)《平台戰略》這(zhè)本書後，我在阿裏巴巴菜鳥網絡裏服務了(le)幾年，深耕于企業互聯網數字化戰略的研究。在這(zhè)個過程中，我發現(xiàn)了(le)這(zhè)些(xiē)企業共同的問題：管理(lǐ)者或許投入很(hěn)大(dà)的成本引進了(le)一個信息化系統，希望實現(xiàn)降本增效或者業務創新。但(dàn)最終的結果是，一方面員工(gōng)沒有使用(yòng)該系統的積極性，另一方面業務也(yě)沒有實際的增長。我總結，這(zhè)類數字化戰略的失利主要在于企業并未真正洞悉消費者的底層需求。我們要從(cóng)客戶未來(lái)可能(néng)的需要來(lái)導引自(zì)身業務的創新，再進一步優化組織的機制與文(wén)化，令員工(gōng)願意跟随業務邁向更好(hǎo)的未來(lái)，技術在此過程中隻是輔助實現(xiàn)目标的工(gōng)具。

魯梅爾特教授剛剛提到(dào)，好(hǎo)的戰略應該從(cóng)解決症結開(kāi)始，于是在此我想分享一個企業的數字化轉型案例——“寶島眼鏡”。這(zhè)家國内頭部的眼鏡企業從(cóng)2000年開(kāi)始就一直在嘗試用(yòng)信息化與數字化創新自(zì)己的業務，他(tā)們嘗試過線上(shàng)銷售、私域營銷等等，但(dàn)都沒有解決行業發展的痛點。那麽寶島眼鏡的“症結”究竟是什(shén)麽呢(ne)？首先，配鏡是一個低(dī)頻行爲，即便做再多的獲客營銷，商品的複購率也(yě)不會(huì)有本質提高(gāo)；賣鏡片鏡框産品的毛利高(gāo)但(dàn)店(diàn)面租金(jīn)成本與人力成本也(yě)高(gāo)。此外(wài)，眼鏡行業消費者的底層本質需求是“爲了(le)讓自(zì)己不戴眼鏡或度數不再增生”，或者說保證視(shì)力的明(míng)亮(liàng)健康與日常生活的便利。

而這(zhè)兩點關鍵問題，最終被寶島成功捕捉到(dào)了(le)，他(tā)們于是引進了(le)一種名爲“眼底照相機”的設備，包含雲計(jì)算(suàn)、人工(gōng)智能(néng)視(shì)圖等新技術，能(néng)夠定期幫助客戶前來(lái)檢測自(zì)己視(shì)力的健康。這(zhè)一方面創造了(le)增量收入，提高(gāo)消費者來(lái)店(diàn)頻次與粘度，還把專業的驗光師的價值升級，幫助消費者尤其是青少年的近視(shì)管控起來(lái)。不難發現(xiàn)，寶島數字化成功的核心在于它洞悉了(le)消費者的底層需求，也(yě)就是魯梅爾特教授所說的“解決之後便會(huì)有發展”的那項挑戰。想要實現(xiàn)業務創新與增長，光靠随波逐流是不行的，企業家在定戰略時(shí)，必須關注發展問題的關鍵。

《平台戰略》

陳威如、餘卓軒/著

中信出版集團2013年出版

二、變局之中，戰略要立足當下(xià)

問：兩位剛剛分别從(cóng)理(lǐ)論和(hé)實踐的層面闡述了(le)好(hǎo)戰略的實施要點。然而回看(kàn)當前的市場，在外(wài)部環境迅速變化且充滿不确定性的情況下(xià)，“快(kuài)”、“變”、“搶”似乎已經成爲主流，這(zhè)似乎與長期戰略有所沖突。那麽變局時(shí)代，究竟企業應該把握哪些(xiē)戰略要點？

 

3. 守住初心，錨定戰略

陳威如: 我想告訴各位企業家的是，越是在快(kuài)速變化的世界裏，越要錨定好(hǎo)自(zì)己的初心跟戰略定位。我見過許多企業跟着潮流、風(fēng)口嘗試過多種跨品類跨品牌的業務，但(dàn)最終也(yě)沒有形成實際的業務增長。其實，關鍵原因還是他(tā)們沒有站(zhàn)在企業發展的本質上(shàng)思考自(zì)身的核心問題。

在我看(kàn)來(lái)，一個好(hǎo)的戰略應該擁有更高(gāo)維的視(shì)角，通過企業自(zì)身的革新來(lái)賦能(néng)和(hé)引導合作(zuò)方與消費者。即便外(wài)界變化再多再快(kuài)，也(yě)明(míng)确自(zì)己的業務初心，找到(dào)“症結”并解決它，而不是一味地随波逐流。

 

4. 切勿過度追逐長期目标

魯梅爾特：接着陳教授所說，我還想提出一個不常見的觀點，那就是不要迷信長期戰略。

 

在某些(xiē)特殊情況下(xià)，我們必須考慮得長遠些(xiē)，例如建設大(dà)壩、核電站(zhàn)等等。然而大(dà)部分企業都不會(huì)涉獵這(zhè)麽複雜(zá)的工(gōng)程。所以在戰略上(shàng)，我們并不需要看(kàn)那麽長遠，因爲也(yě)沒有人能(néng)夠看(kàn)得那麽長遠。在此我要解釋的是，我并不是反對(duì)長期主義，反而認同陳教授所說，企業需要在分析市場和(hé)客戶等不斷變化的競争要素時(shí)具有長遠的戰略眼光，但(dàn)我們不是随時(shí)都要制定長期戰略。

 

我之所以反對(duì)過度追逐長期戰略，是因爲很(hěn)多時(shí)候，我們的長期計(jì)劃是與解決當下(xià)的症結相沖突的。某些(xiē)企業興緻勃勃地給未來(lái)5年定下(xià)了(le)長期戰略，卻發現(xiàn)當下(xià)根本沒有匹配的人才和(hé)資金(jīn)實力去實現(xiàn)它。而那些(xiē)真正亟待破解的“症結”卻又因爲組織内部的層層阻攔而被壓制或者忽視(shì)了(le)。這(zhè)就是我爲什(shén)麽建議(yì)企業家在變化的環境中，更應該在短期框架内集中處理(lǐ)某些(xiē)核心問題的原因。

三、如何走出增長困境

問：當前，許多企業面臨着增長困境，如何在市場中“活下(xià)來(lái)”成爲了(le)主要問題。那麽在兩位看(kàn)來(lái)，企業應該如何擺脫這(zhè)樣的困境，戰略在這(zhè)個過程中應該發揮怎樣的作(zuò)用(yòng)？

 

5.所謂戰略，就是做最艱難的事(shì)

魯梅爾特：關于這(zhè)個問題，我想落到(dào)戰略這(zhè)件事(shì)的本質上(shàng)來(lái)回答(dá)。戰略是領導力的問題，無論哪種組織都需要決策者，而他(tā)們的職責就是從(cóng)戰略角度來(lái)要求組織成員做一些(xiē)有難度的事(shì)。換句話(huà)說，企業或者組織想要向前發展，就必須有人來(lái)發号施令、分配權力。

很(hěn)多人不喜歡這(zhè)個說法，但(dàn)事(shì)實如此。人在群體中很(hěn)難擁有解決困難的行動力，這(zhè)時(shí)候就必須有一個領導者來(lái)制定戰略，爲了(le)破解當下(xià)的症結，而要求組織嘗試去做自(zì)己不熟悉的工(gōng)作(zuò)。這(zhè)樣做一定會(huì)導緻一些(xiē)不愉快(kuài)，然而，當人們不得不改變他(tā)們正在做的事(shì)情時(shí)，總是會(huì)有一定程度的痛苦和(hé)成長，以及一定程度的歡呼。這(zhè)就是管理(lǐ)，更是戰略管理(lǐ)的一部分。

所以想要通過戰略來(lái)拜托企業或者組織的困境，管理(lǐ)者的領導力非常關鍵，我們一定要有魄力帶領團隊去找到(dào)困難、突破困難。

 

6.保持定力，積極創新

陳威如：魯梅爾特教授從(cóng)戰略診斷的微觀視(shì)角分析了(le)這(zhè)個問題，而我想先從(cóng)宏觀視(shì)角帶大(dà)家一起共同感知(zhī)這(zhè)幾年市場環境的變化，并探究擺脫增長困境的辦法。主要有以下(xià)三個層面。

首先是經濟大(dà)環境。目前我們确實面對(duì)着諸多不确定性。但(dàn)要知(zhī)道(dào)，所有的經濟都是會(huì)有周期的，在高(gāo)速的增長之後我們要如何自(zì)處才是關鍵。其二是企業行爲的層面。我觀察到(dào)國内企業的一個普遍現(xiàn)象就是容易跟風(fēng)，看(kàn)到(dào)别人約略成功就快(kuài)速的跟随模仿，結果就是這(zhè)個行業很(hěn)快(kuài)就供過于求，最後陷入過度競争對(duì)大(dà)家都沒有好(hǎo)處。我的建議(yì)是，企業家一定要獨立思考而不是人雲亦雲，在“症結”之上(shàng)看(kàn)到(dào)他(tā)人忽略掉的一些(xiē)細分市場，并提早在此處布局。最後是管理(lǐ)人員的層面。管理(lǐ)者要保持随時(shí)開(kāi)放(fàng)心态，面對(duì)一些(xiē)颠覆原有認知(zhī)的新科技、新商業能(néng)夠消化和(hé)吸收，并理(lǐ)性判斷進入這(zhè)種新模式是否靠譜，這(zhè)也(yě)是很(hěn)重要的戰略遠見。

另外(wài)，我也(yě)非常認同剛才魯梅爾特教授所說的，企業家的變革領導力非常關鍵。我在前幾天的課堂上(shàng)還探讨過，柯達跟諾基亞這(zhè)麽偉大(dà)的公司，爲什(shén)麽最終也(yě)沒有走出他(tā)們的增長困境？

所以我還想建議(yì)企業家們關注以下(xià)三點。第一是集體的情緒。面對(duì)業務創新和(hé)變革的時(shí)候，很(hěn)多員工(gōng)都會(huì)有抵觸或者消極的情緒，這(zhè)時(shí)候領導者就必須要發揮穩定軍心的作(zuò)用(yòng)，用(yòng)冷靜的定力來(lái)帶領團隊進行變革。第二是認知(zhī)的升級。想要調動員工(gōng)一同創新的積極性，領導者還要要讓他(tā)們也(yě)切實地看(kàn)到(dào)業務創新的未來(lái)，才能(néng)改變固有的認知(zhī)和(hé)思維方式。第三是行爲的變化。改變認知(zhī)還不夠，我們還需要創建一些(xiē)機制，讓業務創新與員工(gōng)的福祉相關聯，賦予他(tā)們更多的能(néng)力與信心，才能(néng)帶領全員逐步實現(xiàn)組織變革。

這(zhè)是我對(duì)中國企業普遍感受到(dào)增長困境的一些(xiē)看(kàn)法。就像是過去我們的車速度太快(kuài)了(le)，現(xiàn)在突然下(xià)了(le)高(gāo)速公路，我們必然會(huì)産生焦慮，但(dàn)這(zhè)都是暫時(shí)的。因爲你(nǐ)會(huì)發現(xiàn)，下(xià)了(le)高(gāo)速以後，道(dào)路依舊四通八達，還有很(hěn)多美(měi)好(hǎo)的世界等着我們探索。

四、技術浪潮下(xià)的戰略共識

問：我們都知(zhī)道(dào)，技術已經深刻地改變了(le)世界，例如ChatGPT等人工(gōng)光智能(néng)新技術還在不斷叠代更新。究竟技術變革對(duì)于企業來(lái)說是機遇還是挑戰？管理(lǐ)者應該如何制定正确的戰略以應對(duì)數智化的未來(lái)？

 

7. 數字賦能(néng)平台，共創共赢

陳威如：其實不論是之前的元宇宙還是現(xiàn)在的AIGC，這(zhè)些(xiē)都是猶如再造一個新世界的大(dà)工(gōng)程。我們要清醒的意識到(dào)，不是所有企業都有能(néng)力去開(kāi)發一套這(zhè)樣完整的數智化系統的，實現(xiàn)它們需要耗費巨大(dà)的成本。

從(cóng)我所觀察到(dào)的來(lái)看(kàn)，市場上(shàng)數字升級賦能(néng)平台的做法可以說是一種良性的發展趨勢。一些(xiē)企業率先試驗了(le)新的數字化方法，并結合自(zì)身的業務與技術發展出了(le)一套系統。然後他(tā)們将這(zhè)個系統平台化，開(kāi)放(fàng)給上(shàng)下(xià)遊的合作(zuò)方甚至同行一起去做升級。這(zhè)是一種共創互惠的過程，也(yě)是非常健康的市場生态。例如近期的三一重工(gōng)在自(zì)行升級後，又通過樹根互聯幫助合作(zuò)方或同行企業透過物聯網，大(dà)數據、雲計(jì)算(suàn)來(lái)做工(gōng)業制造環節的升級。

所以在我看(kàn)來(lái)，一種技術趨勢之下(xià)，我們必須要在行業内部形成共創合作(zuò)的意識。頭部的大(dà)企業有能(néng)力可以率先打磨，如果能(néng)夠把成果開(kāi)放(fàng)和(hé)平台化，那麽将惠及整個行業并最終反哺自(zì)身。

 

8. 心有猛虎，細嗅薔薇

魯梅爾特：事(shì)實上(shàng)，所有新技術剛出現(xiàn)時(shí)都會(huì)必定會(huì)遭到(dào)質疑，但(dàn)我們也(yě)看(kàn)見，最終還是那些(xiē)勇于嘗試的企業在這(zhè)個新領域占據了(le)一席之地。1998年，我曾在意大(dà)利電信集團從(cóng)事(shì)戰略研究工(gōng)作(zuò)。那時(shí)互聯網剛剛出現(xiàn)，市場上(shàng)對(duì)它的看(kàn)法各不相同，且大(dà)部分人依舊質疑這(zhè)項新技術究竟能(néng)不能(néng)賺到(dào)錢(qián)。結果很(hěn)顯然，隻有少部分公司進行了(le)投資，并赢得了(le)互聯網初期的紅(hóng)利。

我想通過這(zhè)個經驗告訴大(dà)家，但(dàn)凡你(nǐ)是一個有進取心的企業家，當看(kàn)到(dào)一項新技術時(shí)，你(nǐ)必須爲它下(xià)注。但(dàn)需要警醒的是，如果你(nǐ)想從(cóng)中盈利，還得占領一個與其他(tā)人不同的位置，還要創造出一個具有長期競争力的産品。而這(zhè)需要我們重視(shì)研發，用(yòng)專業的人才和(hé)知(zhī)識來(lái)發展技術，繼而推動業務的進步，而不是僅僅将營銷和(hé)他(tā)人的東西拼湊在一起。

 

所以我的建議(yì)是，不論是面對(duì)人工(gōng)智能(néng)，還是或許更高(gāo)階的技術浪潮，在戰略角度上(shàng)領導者一定要做到(dào)“有勇有謀”，躬身入局但(dàn)耐心細心地帶領企業發展。這(zhè)就是我們取得進步的方式，其中沒有确定性。商業之所以如此有趣，因爲其本質是就是在冒險。

五、戰略連貫的重要性

問：在《好(hǎo)戰略,壞戰略2》中，魯梅爾特教授還強調了(le)一個重要觀點，那就是在執行戰略的過程當中必須保持行動的連貫，将組戰略、組織與人協同起來(lái)。請(qǐng)兩位分别分享對(duì)此的理(lǐ)解與看(kàn)法。

 

9.打造聚焦的組織

魯梅爾特：努力做到(dào)連貫是非常重要的。以IBM爲例，幾十年前它曾穩坐(zuò)全球計(jì)算(suàn)機企業的第一把交椅，但(dàn)是當小(xiǎo)型計(jì)算(suàn)機崛起時(shí)他(tā)們的困境來(lái)了(le)。彼時(shí)路易斯·郭士納接手了(le)IBM，他(tā)将公司的戰略定位從(cóng)以技術爲中心改爲了(le)以客戶爲中心，因爲他(tā)覺得IBM最大(dà)的優勢就是與全球所有大(dà)企業都有深入合作(zuò)，而與大(dà)客戶打交道(dào)的戰略在當時(shí)也(yě)确實奏效了(le)。

但(dàn)随之而來(lái)的是雲概念和(hé)雲計(jì)算(suàn)，大(dà)公司自(zì)己的IT部門(mén)并不喜歡雲，因爲這(zhè)會(huì)導緻他(tā)們的失業。于是長期以客戶爲中心的IBM此時(shí)進退維谷，一方面他(tā)們不能(néng)不順應雲計(jì)算(suàn)的趨勢，另一方面又沒辦法反對(duì)大(dà)客戶們的要求。最終，IBM不得不在幾年前把自(zì)己拆分成了(le)兩家上(shàng)市公司以專注雲業務的轉型。因爲他(tā)們無法在一家公司内部同時(shí)執行兩個相互矛盾的戰略。

 

從(cóng)IBM的例子我們不難看(kàn)出，連貫性就是盡量避免戰略上(shàng)發生向左還是向右的沖突。隻有一種方法可以保持戰略執行的連貫，那就是打造一個聚焦的組織，圍繞着關鍵的難點設計(jì)戰略，然後在資源、組織和(hé)人事(shì)上(shàng)進行安排執行，這(zhè)也(yě)是一個好(hǎo)的管理(lǐ)者需要具備的能(néng)力。

陳威如：是的。從(cóng)國内這(zhè)麽十幾年來(lái)的發展我們也(yě)看(kàn)得出，要把戰略、組織與人良好(hǎo)的匹配在一起，企業才能(néng)進步。過去我們的企業很(hěn)大(dà)程度上(shàng)依靠自(zì)上(shàng)而下(xià)來(lái)執行戰略，企業管理(lǐ)者下(xià)令，團隊直接去做。但(dàn)随時(shí)市場環境的飛(fēi)速變化，許多管理(lǐ)者也(yě)無法獨立洞察局勢，他(tā)們需要依靠更多的集體智慧。所以我想接着魯梅爾特教授的觀點補充的是，在信息過載的當下(xià)，管理(lǐ)者除了(le)要保證戰略的聚焦，還要着力提升員工(gōng)和(hé)組織的整體認知(zhī)與能(néng)力，在保證他(tā)們與戰略同頻的的同時(shí)，依靠組織與人的智慧來(lái)不斷優化戰略本身。

六、出海，需要多元視(shì)角

問：接下(xià)來(lái)想替廣大(dà)企業家問一個大(dà)家非常關心的問題。随着秩序的恢複與全球格局的變化，中外(wài)有許多企業都選擇布局出海業務尋找新的增長點。那麽對(duì)于跨國企業的本土化戰略，尤其是海外(wài)業務的人才布局，兩位嘉賓分别有什(shén)麽建議(yì)?

 

10.出海≠移植商業模式

魯梅爾特：從(cóng)我的經驗來(lái)看(kàn)，這(zhè)幾十年西方企業在國際化方面經曆了(le)幾個不同階段。首先是設立海外(wài)分公司，派一些(xiē)代表常駐。随後他(tā)們會(huì)将實際運營的某些(xiē)環節，制造、研發、維修等也(yě)陸續轉移到(dào)國外(wài)，還有些(xiē)大(dà)公司甚至就會(huì)在當地直接銷售和(hé)發展。這(zhè)看(kàn)起來(lái)是一套順理(lǐ)成章的進化路徑。然而現(xiàn)實的阻力是很(hěn)大(dà)的，出海的企業必須要做好(hǎo)多方面準備。首先你(nǐ)要有海外(wài)的營銷基礎和(hé)技術基礎，其次要保證你(nǐ)的産品能(néng)夠叠代。此外(wài)，你(nǐ)還必須深入了(le)解當地的社會(huì)人文(wén)與制度政策。

 

所以，出海業務絕不僅僅是把你(nǐ)的商業模式帶到(dào)國外(wài)的問題。在商業世界裏，我們對(duì)于效率、速度、和(hé)業版圖務擴張的追求都是必然的，但(dàn)企業管理(lǐ)者就必須在這(zhè)個過程中具有戰略先見，保證組織内部“齒輪”的運轉，讓企業不管在哪個國家與地域、何種趨勢與風(fēng)口之下(xià)都能(néng)承受住壓力，解決問題。這(zhè)也(yě)正是管理(lǐ)的意義所在。

 

陳威如：是的，随着近期環境的發展，我覺得中國企業要做全球化拓展時(shí)，也(yě)需要更重視(shì)這(zhè)方面的能(néng)力。管理(lǐ)者必須要具備多元化的視(shì)角，能(néng)夠去了(le)解和(hé)分析一個地域政經情況的變化。比如你(nǐ)布局的這(zhè)個國家，是更追求自(zì)由的市場經濟邏輯，還是更看(kàn)整個國家的共同複興邏輯？員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)動機是更傾向于企業邏輯追求在層級組織的升遷，或者專業邏輯更重視(shì)個人的聲譽，還是社區(qū)邏輯注重社群的情感與認同？這(zhè)對(duì)于我們做生意來(lái)說也(yě)是很(hěn)關鍵的。這(zhè)種視(shì)角在學術上(shàng)被稱爲“多重制度邏輯”，能(néng)夠避免我們在國際化時(shí)做盲目決策。

七、商業未來(lái)的展望

問：最後，想問兩位一個問題作(zuò)爲總結。在當前的市場環境下(xià)，好(hǎo)戰略究竟怎麽制定，會(huì)有哪些(xiē)共性？請(qǐng)兩位嘉賓分别給出你(nǐ)們對(duì)廣大(dà)中國企業家的建議(yì)。

 

11.共情+社會(huì)責任感

陳威如：這(zhè)個世界确實在飛(fēi)速變化，我們的經驗與認知(zhī)随時(shí)都有可能(néng)被颠覆。因此我想給中國企業家和(hé)管理(lǐ)者的建議(yì)是：第一，增加自(zì)己的共情能(néng)力。因爲在這(zhè)樣的語境之下(xià)，企業不僅僅是純商業、純爲個人盈利的存在，而是一個有社會(huì)屬性的組織與集體。隻有領導者與員工(gōng)共情共識，帶給全民幸福感，企業才會(huì)變得更好(hǎo)。第二，企業還需要進一步爲社會(huì)創造價值。真正偉大(dà)的企業除了(le)業務優秀之外(wài)還能(néng)爲社會(huì)提供活力，不是一味地追求利益，而是貢獻出自(zì)己的力量幫助社會(huì)一同對(duì)抗焦慮。當環境變好(hǎo)，我們的業務自(zì)然也(yě)會(huì)更順利。這(zhè)是我認爲當下(xià)企業可以長期發展的兩個戰略重點。

 

12.想象力賦能(néng)未來(lái)

魯梅爾特：我要給的這(zhè)個建議(yì)适用(yòng)于中國和(hé)全世界的企業家，那就是看(kàn)看(kàn)你(nǐ)所在的市場中，還缺乏哪些(xiē)服務，那可能(néng)正是新的增長點。

中國在過去30年裏實現(xiàn)了(le)顯著的發展，這(zhè)在世界上(shàng)都是前所未有的。但(dàn)當人們的需求逐漸被滿足，市場顯現(xiàn)出供過于求的趨勢時(shí)，我們必須要用(yòng)更有創造性的思維來(lái)解決商業問題，也(yě)就是去尋找那些(xiē)尚未被滿足，或還未以應有的方式滿足的需求。

有兩種方式：第一是走出去，看(kàn)看(kàn)别人是怎麽做的。看(kàn)看(kàn)世界各地的人是如何從(cóng)事(shì)商業的，這(zhè)會(huì)給你(nǐ)帶來(lái)不一樣的想法與靈感。第二是關注新技術。就像我和(hé)陳教授方才提到(dào)的，AI正在改變世界，那我們怎麽應對(duì)？答(dá)案是立即行動，去找到(dào)新技術與你(nǐ)自(zì)身業務的關聯，很(hěn)快(kuài)你(nǐ)就會(huì)發現(xiàn)未被滿足的需求，也(yě)就是新的發展症結所在。破解它，你(nǐ)就會(huì)實現(xiàn)新的增長。

最後，我想說的是。大(dà)膽地插上(shàng)想象的翅膀，看(kàn)看(kàn)有趣的事(shì)情，就像矽谷那些(xiē)現(xiàn)在馳名世界的人一樣，許多偉大(dà)的企業都始于一個想法。在實現(xiàn)這(zhè)個想法的過程中，你(nǐ)會(huì)接二連三地受挫，但(dàn)不必擔心，調整你(nǐ)的戰略，嘗試第二次、第三次，甚至更多，隻要你(nǐ)有決心做成這(zhè)件事(shì)就有可能(néng)取得成功。

 

而這(zhè)種創業精神，就是你(nǐ)在尋找的行之有效的東西。這(zhè)也(yě)是商業生活中最令人興奮的部分。