直播回顧 | 價值創新驅動增長

價值創新是現(xiàn)代企業競争的一個新理(lǐ)念，它不是單純提高(gāo)産品的技術競争力，而是通過爲顧客創造更多的價值來(lái)赢得顧客，獲得企業的成功。

創新的目的是爲了(le)讓企業更好(hǎo)的增長。企業怎麽跳出現(xiàn)有系統格局赢得價值創新性增長——答(dá)案是要挖掘顧客深層價值。價值洞察的核心技術是需求價值曲線，掌握價值曲線的底層邏輯和(hé)系統結構，幫助企業爲顧客提供更大(dà)的價值，從(cóng)競争中脫穎而出。

當今市場最大(dà)的一個變化是從(cóng)原來(lái)的存量競争變成了(le)增量競争。大(dà)家都想拓新的市場，拓新的藍海，增量到(dào)底從(cóng)哪來(lái)？增量的機會(huì)在哪裏？它以什(shén)麽樣的邏輯展現(xiàn)在我面前？出現(xiàn)在面前時(shí)，能(néng)不能(néng)把它抓住？

實際上(shàng)整個市場的機會(huì)是大(dà)量存在的，其中一種有效方式就是通過洞察用(yòng)戶的需求，找到(dào)增量市場。

聚焦真問題— 增長乏力源自(zì)缺少用(yòng)戶洞察

市場經濟的環境變化萬變不離供給和(hé)需求。供給需求可以把它按照供給、需求和(hé)連接三個要素進行拆解。這(zhè)三個要素是不變的，但(dàn)是底層呈現(xiàn)發生了(le)變化。

用(yòng)戶需求随着外(wài)界的政策，社會(huì)環境和(hé)技術已經發生了(le)很(hěn)大(dà)的變化，但(dàn)企業感知(zhī)還是處于所謂的直觀感受，沒有一種方法做科學的用(yòng)戶洞察。

到(dào)底用(yòng)戶的需求經曆了(le)哪些(xiē)結構性的變化，哪些(xiē)變化會(huì)對(duì)企業和(hé)業務邊界産生負面影響，哪些(xiē)是企業的盲點，哪些(xiē)機會(huì)可以把握住……這(zhè)些(xiē)都需要經過用(yòng)戶需求的洞察。很(hěn)多企業沒有專屬的用(yòng)戶洞察部門(mén)，功能(néng)性的缺失導緻了(le)對(duì)用(yòng)戶需求的不确定性沒有敏銳感知(zhī)，很(hěn)容易錯失機會(huì)。

增長分爲兩類。一類是按照原有技術曲線，不斷地做10%或20%的優化，這(zhè)樣的增長叫運營性增長。另一類是跳出原有價值網或賽道(dào)，通過用(yòng)戶洞察開(kāi)啓一個新的價值網，找到(dào)新的藍海用(yòng)戶。這(zhè)部分價值是别人沒有看(kàn)到(dào)，而唯有你(nǐ)獨占的市場；這(zhè)種增長就稱爲價值增長，它帶來(lái)的是一個具備創新性和(hé)推動性的，全新的藍海市場。

初創企業的難題是如何具備洞察用(yòng)戶、新增藍海市場的能(néng)力；大(dà)型企業則面臨内部如何科學地孵化創新産品和(hé)創新業務。

從(cóng)技術創新走向價值創新

市場經濟有兩個不變的力量——供給和(hé)需求。首先轉化視(shì)角，加上(shàng)技術濾鏡，把供給的縱軸和(hé)橫軸重新換一下(xià)，把原來(lái)的價格和(hé)數量改成性能(néng)和(hé)時(shí)間，站(zhàn)在時(shí)間尺度上(shàng)來(lái)看(kàn)産品供給的變化情況。

需求會(huì)随着時(shí)間逐步增加。比如大(dà)家對(duì)手機的需求每一代都會(huì)越來(lái)越強，每一次手機叠代會(huì)有更好(hǎo)的CPU，更好(hǎo)的攝像頭……這(zhè)樣形成了(le)一個同構性的交叉框架。

初期的供給側，技術是不完善的，産品的性能(néng)也(yě)不是最好(hǎo)的，甚至有些(xiē)地方還有缺陷。但(dàn)由于企業找到(dào)了(le)一個确定性的需求，需求是一直存在的，所以會(huì)處于供不應求的市場。這(zhè)時(shí)企業做什(shén)麽好(hǎo)像都是對(duì)的，發展很(hěn)順利，是因爲提供的産品水(shuǐ)平遠遠沒有滿足用(yòng)戶的需求。但(dàn)随着技術不斷拓展，技術的增長速度通常會(huì)快(kuài)于需求增長速度，超過平衡點後，企業就進入了(le)延續性創新，這(zhè)會(huì)導緻過度交付，進而造成邊際效用(yòng)遞減的情況。這(zhè)時(shí)産品的優化程度已經遠遠超過用(yòng)戶實際需求的程度，用(yòng)戶不願意再爲過度的性能(néng)指标買單。比如買一部手機的心理(lǐ)價位是1萬元，超過1萬後，再黑科技的手機，用(yòng)戶也(yě)不會(huì)買單了(le)。

顧客依賴：現(xiàn)有顧客要更高(gāo)性能(néng)，但(dàn)預算(suàn)不變；

财務依賴：現(xiàn)有業務回報(bào)高(gāo)、風(fēng)險低(dī)。

這(zhè)些(xiē)要求迫使企業向右上(shàng)角遷移，形成延續性創新和(hé)過度交付。

這(zhè)時(shí)企業會(huì)發現(xiàn)，投入了(le)大(dà)量的技術研發和(hé)成本，但(dàn)是市場轉化卻沒有很(hěn)好(hǎo)的貨币化，這(zhè)就是企業陷入了(le)延續性創新。一旦進入過度交付的陷阱，企業會(huì)陷入非常被動的局面：産品越做越好(hǎo)，但(dàn)市場表現(xiàn)越來(lái)越差。

而右上(shàng)角遷移的必然結果，将在左下(xià)角的低(dī)端市場留下(xià)巨大(dà)的市場機會(huì)。

這(zhè)些(xiē)市場需要的不是頂尖産品，而是good enough足夠好(hǎo)的産品。隻要性能(néng)滿足基本需求，價格又非常實惠，就會(huì)有大(dà)量客戶需求，這(zhè)就是左下(xià)角的機會(huì)。

這(zhè)樣的機會(huì)稱爲BOP（bottom of pyramid），也(yě)就是金(jīn)字塔底層的需求。中國市場的結構下(xià)，有6億左右被結構性缺失的，被所謂折疊掉的人群，他(tā)們是沉默的大(dà)多數。

BOP模型不是做更低(dī)端、利潤更薄的市場，而是告訴大(dà)家市場其實很(hěn)廣闊，在一個更低(dī)端的市場裏盈利反而更優秀。正如拼多多的誕生，不是讓上(shàng)海人過上(shàng)巴黎人的生活，而是讓五線城(chéng)市群衆用(yòng)上(shàng)廚房紙(zhǐ)巾和(hé)熱水(shuǐ)器。這(zhè)不是在做小(xiǎo)衆市場，而是中國市場的主流。

低(dī)端市場同樣面臨難題。第一，利潤率低(dī)，成長周期長，競争也(yě)比較激烈，考驗的不再是資源整合、渠道(dào)的鋪貨能(néng)力，而是認知(zhī)。認知(zhī)要求企業有更深刻的思考去看(kàn)待所謂的低(dī)端市場。

iPhone SE 颠覆性增長的新增量産品

iPhone SE（2020）是蘋果手機産品線裏低(dī)端、價格低(dī)的一款手機，但(dàn)銷量在全球排名第二。它開(kāi)辟了(le)全新的顧客群體，也(yě)就是一個增量的市場。

很(hěn)大(dà)一部分的人對(duì)手機的需求其實非常基本：攝像頭用(yòng)來(lái)掃碼，CPU隻要足夠應用(yòng)主流 APP 就可以，并不會(huì)把它當成一個萬能(néng)的，全能(néng)的，甚至還要替代電腦(nǎo)的存在。因此iPhone SE沒有在性能(néng)上(shàng)去競争，打的是一個 good enough足夠好(hǎo)的，很(hěn)輕便的産品。它的競争元素從(cóng)性能(néng)轉變成了(le)輕巧，滿足大(dà)家基本要求，并且具備 5G 模塊，使用(yòng)了(le)經過市場驗證的機型模具，在防塵防水(shuǐ)、耐用(yòng)性方面都不錯。 

iPhone SE的每一個特性序列都可以畫(huà)出一個供給和(hé)需求的連線，從(cóng)這(zhè)裏可以看(kàn)出産品是一個綜合性的競争。把視(shì)角做 90 度的轉換會(huì)得到(dào)一個簡潔的曲線圖——價值曲線。

價值曲線就是各個特性提供的水(shuǐ)平和(hé)用(yòng)戶正好(hǎo)需要的水(shuǐ)平相吻合的連線。對(duì)比 iPhone SE 和(hé) iPhone 13的價值曲線，會(huì)發現(xiàn)這(zhè)兩條是完全不同的。在價值曲線的維度上(shàng)， iPhone SE 在輕巧、緊湊方面遠優于 iPhone 13 ，也(yě)同樣采用(yòng)M1芯片，CPU性能(néng)也(yě)不遜色。

iPhone SE 和(hé) iPhone 13 的對(duì)比是交叉領先，互有勝負的結果。價值創新把用(yòng)戶不需要或者不敏感的資源，投入到(dào)目标客戶需要的、敏感的地方，實際整體的投入資源并沒有增加，隻是對(duì)整個資源做了(le)更合理(lǐ)、更優化的配置。這(zhè)就叫“加出差異化，減出低(dī)成本”。

這(zhè)兩條曲線針對(duì)不同的目标消費人群。那麽企業如何洞察出所謂的細分市場人群需求，指導産品的價值創新？

在價值增量的課題中 要求企業重構貨、場、人，變成人、貨、場

先去研究細分目标市場人群的需求，經過深刻洞察後，配置一個與需求相匹配的産品，它可能(néng)不是最優的，但(dàn)是達到(dào)創新交付的平衡點，是最貼合于目标人群的需求水(shuǐ)平的。

最後，要知(zhī)道(dào)目标人群長什(shén)麽樣，就知(zhī)道(dào)他(tā)的行爲屬性，通常在哪裏出沒，常用(yòng)什(shén)麽App，主要看(kàn)什(shén)麽樣的頻道(dào)……貨和(hé)場要求企業深刻洞察人，并有科學的方法論指導企業如何用(yòng)價值驅動創新。

• 知(zhī)道(dào)現(xiàn)在的産品和(hé)産品線所處的水(shuǐ)平和(hé)競争态勢的位置。對(duì)現(xiàn)在産品的方位進行科學的梳理(lǐ)，畫(huà)出現(xiàn)有産品的戰略布局圖；

• 知(zhī)道(dào)在哪了(le)以後，還要知(zhī)道(dào)要去哪。去的位置一定是用(yòng)戶有需求的地方，是長期存在但(dàn)是被忽略的地方。這(zhè)就要求我們做用(yòng)戶洞察。

•  最後，形成從(cóng)起點到(dào)終點的路徑與規劃。

案例分享：Covation 用(yòng)戶要的不是自(zì)行車 而是騎行體驗

這(zhè)一家做自(zì)行車的傳統企業。在這(zhè)樣的一個成熟市場中，功能(néng)和(hé)機械結構的優化已經很(hěn)難達成颠覆性的創新。如果把視(shì)角鎖定在産品上(shàng)面，根本提不出任何比客戶更有見解、更有洞見的内容。所以要從(cóng)内部的産品視(shì)角切換到(dào)外(wài)部的用(yòng)戶視(shì)角，從(cóng)研究産品變成研究人。

高(gāo)端自(zì)行車的用(yòng)戶是爲了(le)買一輛自(zì)行車嗎？不是。

用(yòng)戶買了(le)自(zì)行車，下(xià)一步是騎行，他(tā)們不願意在一直呆在室内，而是要在路上(shàng)體驗風(fēng)景的變化，曬着陽光，呼吸新鮮空(kōng)氣，客戶需要的是一段體驗。

時(shí)刻記住：用(yòng)戶要的不是空(kōng)調，而是合适的溫度；用(yòng)戶要的不是洗衣機，而是一件幹淨的衣服；用(yòng)戶要的不是自(zì)行車，而是一段美(měi)妙的騎行體驗。

這(zhè)就是視(shì)角的切換。經過價值創新後，從(cóng)原來(lái)的制造企業成爲了(le)用(yòng)戶運營型的企業。把原來(lái)割裂的組裝、銷售到(dào)騎行的環節，用(yòng)人的維度串聯起來(lái)，形成了(le)一種體驗性的競争。把每一個用(yòng)戶拉取到(dào)私域流量來(lái)做運營，這(zhè)樣企業就具備了(le)用(yòng)戶網絡的可拓展性。

線下(xià)的TVC 店(diàn)也(yě)充滿了(le)體驗感。前端的咖啡館提供了(le)一個社交休憩場所，騎友們可以喝咖啡，聊天，約騎。後端是一個工(gōng)作(zuò)坊，有大(dà)量的自(zì)行車配件。如果消費者看(kàn)上(shàng)了(le)樣品，可以直接在現(xiàn)場自(zì)己動手組裝，旁邊有工(gōng)程師來(lái)做技術指導，把單純的售賣變成了(le)互動的、用(yòng)戶參與DIY的過程，顧客親自(zì)創造了(le)自(zì)己購買的産品，既是消費者，又是生産者。這(zhè)樣就把組裝廠(chǎng)的成本前置到(dào)了(le)門(mén)店(diàn)，大(dà)幅降低(dī)了(le)倉庫、運輸和(hé)組裝的費用(yòng)。

平時(shí)組織的騎行活動，會(huì)有保障車跟着大(dà)家，中間遇到(dào)什(shén)麽技術難題馬上(shàng)可以解決，全程有視(shì)頻的錄制，把這(zhè)一段美(měi)好(hǎo)的體驗記錄成vlog，每個騎友可以直接分享，打造出非常強的用(yòng)戶自(zì)發的社交傳播力。

在App上(shàng)，用(yòng)戶可以約騎行、維修、洗車等體驗或服務，所有用(yòng)車過程中碰到(dào)的觸達點，都可以在 App上(shàng)選擇，成爲了(le)一個具備互聯網特性的企業，是對(duì)整個公司商業模式、價值、網絡和(hé)企業估值的端到(dào)端拉通和(hé)升級。這(zhè)樣的變化才是視(shì)角變化、理(lǐ)念變化，也(yě)是生意本質的變化。

從(cóng)戰略價值到(dào)資本價值的全線打通

從(cóng)上(shàng)面的案例可以看(kàn)出，用(yòng)戶洞察帶來(lái)的價值成果主要體現(xiàn)在：

1、 戰略價值：完成企業的戰略定位升級，從(cóng)原來(lái)的制造商轉型成爲用(yòng)戶運營商；

2、 模式價值：從(cóng)原來(lái)的OEM轉型成爲DTC（direct to consumer），去掉中間商直接觸達用(yòng)戶，把所有用(yòng)戶反饋和(hé)用(yòng)戶運營産生的數據牢牢地掌握在自(zì)己手裏，轉化成私域流量和(hé)社群運營；

3、 網絡價值：原來(lái)隻有經銷商網絡，現(xiàn)在還有用(yòng)戶群組網絡。在具備了(le) 5000 多個高(gāo)端的用(yòng)戶企業群後，每天都會(huì)産生大(dà)量的内容和(hé)互動；

4、 組織價值：通過業務牽引，反向推動組織生機。從(cóng)制造型的組織轉化爲運營型組織，培養出面向用(yòng)戶，背靠老(lǎo)闆，弱化職能(néng)，采取全功能(néng)的團隊；

5、資本價值：原來(lái)制造業的估值通常是6- 7倍的PE值，一旦具備互聯網和(hé)數字化特性後，估值可以達到(dào)20- 30倍的PE值。

創新推動企業轉型與變革

當企業在高(gāo)呼一切以用(yòng)戶價值爲中心，建立以用(yòng)戶爲中心的組織時(shí)，千萬不要把它理(lǐ)解成爲簡單的口号。這(zhè)背後有一套嚴格的，經由用(yòng)戶洞察的科學方法論支撐起來(lái)的流程體系變革；經過變革才能(néng)夠打開(kāi)組織，把外(wài)部用(yòng)戶和(hé)市場的反饋信息、關鍵變量輸入到(dào)組織内部，基于外(wài)部的引導信号來(lái)組織和(hé)改進産品、業務和(hé)流程，反向推動企業組織升級。

當一個産品創新完成後，企業中其他(tā)的組織、業務線也(yě)會(huì)以标杆的思維，相互學習借鑒，思考自(zì)己做得如何，經驗能(néng)不能(néng)在内部複制，從(cóng)而形成标杆帶動整體的效果，整個公司的轉型升級也(yě)就逐步完成。