戰略意味着選擇，也(yě)意味着放(fàng)棄，有放(fàng)棄才會(huì)有聚焦

華爲2016年對(duì)外(wài)宣布收入達到(dào)5200億，但(dàn)是最早華爲是從(cóng)2萬塊錢(qián)起家的，這(zhè)個成長經曆值得很(hěn)多中國企業去學習和(hé)借鑒。

現(xiàn)在很(hěn)多企業到(dào)華爲去學習，華爲會(huì)介紹很(hěn)多先進的管理(lǐ)理(lǐ)念，但(dàn)其實現(xiàn)在的東西對(duì)一些(xiē)企業可能(néng)是不适用(yòng)的，企業一定要根據自(zì)己的發展階段，根據自(zì)己的實際情況去學習和(hé)借鑒。

華爲管理(lǐ)理(lǐ)念的核心究竟是什(shén)麽？管理(lǐ)體系是一個大(dà)系統，華爲成功的關鍵因素可以歸結爲：以客戶爲中心的戰略導向+業務驅動的流程型組織+文(wén)化導向的人才機制。華爲從(cóng)2萬元起家發展到(dào)今天，經曆了(le)三次重大(dà)轉型，其中包含的戰略思維和(hé)商業本質，對(duì)處于不同發展時(shí)期的中國企業起着重要的啓示和(hé)借鑒作(zuò)用(yòng)。

目前經濟正處于轉型的關鍵時(shí)期，很(hěn)多企業如實體商場受互聯經濟的巨大(dà)沖擊，不得不考慮轉型；很(hěn)多國企在國内遇到(dào)了(le)增長的瓶頸，開(kāi)始市場轉型并走向海外(wài)；有的企業剛完成了(le)第一個“小(xiǎo)目标”，覺得自(zì)己目前的能(néng)力根本不可能(néng)支撐10億的目标；還有的企業一直保持較快(kuài)速度的增長，但(dàn)管理(lǐ)體系發展滞後，也(yě)在考慮轉型。所以轉型是企業發展的永恒主題。

企業都想轉型，但(dàn)是有一句話(huà)叫“不轉是等死，轉不好(hǎo)可能(néng)死得更快(kuài)”，這(zhè)就是企業管理(lǐ)的一個悖論。

案例1:諾基亞

諾基亞經過第一次轉型，從(cóng)做木(mù)材生意轉到(dào)做功能(néng)手機，轉型非常成功，曾經17年雄踞全球市場占有率第一。當蘋果公司2004年推出了(le)第一代智能(néng)手機産品時(shí)，那一年諾基亞達到(dào)了(le)曆史上(shàng)最高(gāo)的全球市場占有率40%。

而在功能(néng)機向智能(néng)機轉型的過程中，諾基亞是非常失敗的，原因就是它的功能(néng)機太成功了(le)。諾基亞前CEO在他(tā)的一本書中提到(dào)，雖然當時(shí)諾基亞已經有人意識到(dào)智能(néng)手機可能(néng)是方向，但(dàn)是公司内從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)沒有一個人認爲智能(néng)手機會(huì)那麽早到(dào)來(lái)，更不相信會(huì)那麽早撼動諾基亞的霸主地位。因此，沒有人真正願意面對(duì)，更沒有制定應對(duì)策略。因此，如果公司高(gāo)管層沒有真正從(cóng)思想上(shàng)重視(shì)，并制定相應的轉型戰略，轉型一定是失敗的。

案例2:蘇甯易購

爲了(le)迎接互聯網的挑戰，蘇甯積極構建O2O的商業模式，因爲美(měi)國今天的前10大(dà)零售企業，有9大(dà)是傳統零售通過O2O轉型成功發展起來(lái)的。蘇甯的轉型戰略非常堅決，方向也(yě)非常清晰，高(gāo)管層也(yě)對(duì)轉型戰略非常支持。因此，蘇甯引進了(le)一套非常先進的系統來(lái)建立蘇甯易購平台。

但(dàn)是轉型過程仍然遇到(dào)了(le)很(hěn)多問題，爲什(shén)麽？第一，它的組織、能(néng)力、流程包括激勵機制不支持轉型。引進的線上(shàng)系統非常先進但(dàn)也(yě)很(hěn)複雜(zá)的，初期很(hěn)多人不會(huì)用(yòng)這(zhè)套系統來(lái)管理(lǐ)線上(shàng)業務，關鍵是線上(shàng)流程和(hé)線下(xià)流程沒有融合。客戶在網上(shàng)比價，然後到(dào)蘇甯電器實體店(diàn)去體驗，體驗完以後又回到(dào)網上(shàng)下(xià)單，初期與實體店(diàn)業務員的業績沒有關系，所以業務員初期排斥這(zhè)樣的顧客。

第二，銷售結算(suàn)系統初期也(yě)是兩套獨立的，網上(shàng)是一套，實體店(diàn)沿用(yòng)原來(lái)的POS系統，不管是價格更新還是結算(suàn)都沒有融合。由于業務流程不支持、組織不支持、考核不支持等原因，造成了(le)蘇甯轉型初期的很(hěn)多問題。轉型期的3-4年時(shí)間，蘇甯一直處于虧損狀态。随着轉型的深入，蘇甯線上(shàng)線下(xià)業務融合的越來(lái)越好(hǎo)。2017年線上(shàng)業務實現(xiàn)盈利，線下(xià)業務也(yě)首次超過了(le)國内最大(dà)的競争對(duì)手國美(měi)。

因此，轉型要成功，轉型戰略必須正确，思維模式、流程、組織，包括人的能(néng)力培養和(hé)考核，都要跟随戰略進行轉型變革，否則轉型戰略就會(huì)落空(kōng)。

戰略是一個從(cóng)制定到(dào)執行的閉環，隻有對(duì)戰略閉環的清醒認知(zhī)、成熟規劃和(hé)長期堅守，才是抓住機會(huì)、抓對(duì)機會(huì)的根本。如何學會(huì)這(zhè)種善于捕捉機會(huì)的能(néng)力？

百思特商學院特别邀請(qǐng)百思特首席戰略管理(lǐ)專家、原華爲戰略部部長蘭濤，于12月1日-2日在杭州開(kāi)展【首席戰略官訓戰營】：消滅“假”戰略，打造可落地的真戰略——轉型與關鍵時(shí)刻的戰略抉擇。助力企業人員提升戰略領導力，掌握戰略規劃的流程方法論，進一步強化戰略與經營計(jì)劃的邏輯關系，實現(xiàn)戰略閉環管理(lǐ)。

課程概要

實現(xiàn)戰略規劃（SP）、年度業務計(jì)劃（BP）、戰略解碼和(hé)考核的閉環管理(lǐ)

總結提煉IBM/MERCE/ACCENTURE戰略規劃方法，以适應中國企業的實際

課程内容

華爲成長之道(dào)⸺清晰的轉型戰略和(hé)高(gāo)效的落地執行

1)華爲三次戰略轉型與關鍵抉擇

2)戰略制定的核心:爲客戶創造價值，實現(xiàn)有效增長

3)戰略成功執行的關鍵要素:打造進攻型組織

4)從(cóng)戰略設計(jì)到(dào)執行DSTE的戰略閉環管理(lǐ)體系

案例:華爲DSTE的應用(yòng)實踐

“工(gōng)欲善其事(shì)，必先利其器”⸺戰略制定核心步驟的應用(yòng)與演練

1)戰略制定和(hé)落地執行的整體架構:基于BLM又不照搬，強調戰略閉環管理(lǐ)

2)公司戰略與産品線戰略(其他(tā)功能(néng)性組織戰略)的關系

3)戰略意圖與戰略複盤
4)市場洞察:

團隊研讨1 :市場洞察:看(kàn)行業、看(kàn)客戶、看(kàn)競争和(hé)看(kàn)機會(huì)

5)創新焦點:

• 創新模式選擇⸺創新是戰略實現(xiàn)的關鍵手段
• 差異化競争力構建和(hé)戰略控制點識别(公司層面和(hé)産品層面)

• 産品創新和(hé)EBO(新商業機會(huì))管理(lǐ)
• 創新決策要點

團隊研讨2:戰略控制點識别和(hé)研讨

6)業務設計(jì)和(hé)關鍵任務:

團隊研讨3:關鍵業務設計(jì)演練

7)戰略決策和(hé)排兵布陣:

團隊研讨4:符合企業戰略要求的能(néng)力規劃

8)“敏于行”⸺經營計(jì)劃制定與執行:

案例分享:貫穿主要戰略制定模塊的經典案例