百思特咨詢陳浩：疫情過後企業應對(duì)十策

文(wén) ︳陳浩，廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司總裁，深港知(zhī)識服務産業聯盟專家委員，工(gōng)信部專家庫成員，廣東省金(jīn)牌咨詢師

首先，企業在業務開(kāi)展中的當務之急是提高(gāo)對(duì)現(xiàn)金(jīn)流穩健性的重視(shì)，以現(xiàn)金(jīn)爲王。近期因疫情影響，在短短不到(dào)一個月時(shí)間内，連國内餐飲界的标杆西貝莜面和(hé)海底撈都出現(xiàn)了(le)現(xiàn)金(jīn)流的巨大(dà)壓力。因此，企業有必要合理(lǐ)的調整企業财務策略，保證現(xiàn)金(jīn)流的穩健性。同時(shí)，在銷售過程中，要提升合同商務質量和(hé)改善驗收付款條件，并且加強回款力度，保證經營活動正向的現(xiàn)金(jīn)流。

其次，聚焦價值市場、價值客戶和(hé)價值産品，追求有利潤的收入。價值市場和(hé)價值客戶是可以爲企業帶來(lái)長期穩定現(xiàn)金(jīn)流收入和(hé)利潤的市場和(hé)客戶，在疫情過後必然會(huì)出現(xiàn)行業格局、市場格局的調整。企業應該進一步強化對(duì)市場的前瞻性管理(lǐ)和(hé)規劃，積極了(le)解市場與行業的動向，把資源向價值市場、價值客戶和(hé)價值産品傾斜，追求既有現(xiàn)金(jīn)流又有利潤的收入。

随着疫情負面影響結果的逐步體現(xiàn)并消化，需求端必會(huì)因應對(duì)疫情而出現(xiàn)資金(jīn)、收入上(shàng)的壓力，對(duì)購買力産生影響，因此企業必須降低(dī)經營成本來(lái)提升競争力。

企業降本的着眼點可從(cóng)區(qū)分“作(zuò)戰單元”和(hé)“非作(zuò)戰單元”開(kāi)始，首先将将資源和(hé)投入向“作(zuò)戰單元”傾斜，并逐步降低(dī)“非作(zuò)戰單元”的成本。同時(shí)企業須加強供應鏈管理(lǐ)，通過與上(shàng)遊供應商抱團取暖的方式降低(dī)原材料成本，通過精益生産降低(dī)制造成本，提升産品的市場競争力。

在可控範圍内敢于反周期投入。企業要在可控範圍内把握戰略性機會(huì)點，通過在戰略性機會(huì)點上(shàng)的投入，實現(xiàn)企業跨越式發展。在經濟處于明(míng)顯下(xià)行階段，可通過在個别領域比如渠道(dào)開(kāi)拓、技術研發、生産制造等方面進行反周期投入，待國家金(jīn)融、稅收等優惠措施逐步落地後，在市場活力得到(dào)激發時(shí)，這(zhè)些(xiē)反周期投入的企業會(huì)出現(xiàn)爆發式的增長甚至改變市場格局。

華爲反周期投入的案例值得借鑒。華爲在2000年互聯網泡沫之時(shí)抓住機遇反周期投入，此等經濟危機一過，華爲站(zhàn)在了(le)世界舞台上(shàng)了(le)。

業務發展均衡。企業應該通過統籌核心業務、成長業務、種子業務，形成有梯度、有節奏的業務發展層次，以應對(duì)瞬息萬變的市場。

經營指标構成均衡。企業在經營管理(lǐ)中，設定企業經營目标時(shí)，應該短期、中期、長期兼顧。短期看(kàn)财務指标；中期看(kàn)财務指标背後的能(néng)力提升；長期看(kàn)格局，以及商業生态環境的健康、産業的可持續發展等。

市場發展均衡。未來(lái)由于中國被WHO列入“國際關注的突發公共衛生事(shì)件PHEIC“,這(zhè)對(duì)貿易出口的沖擊還将進一步持續，所以企業不能(néng)将雞蛋都放(fàng)在一個籃子裏，必須統籌全球市場，做好(hǎo)國内國際市場均衡發展、不同渠道(dào)均衡發展。

重塑企業文(wén)化正當時(shí)。在抗擊新冠疫情的戰役中，社會(huì)各界衆志成城(chéng)、通力合作(zuò)，再次弘揚了(le)中化民族不屈不撓的精神，這(zhè)種精神也(yě)正是中化民族得以生生不息的源泉。企業尤其應該抓住這(zhè)樣的機會(huì)，重塑企業文(wén)化，進一步提升企業的凝聚力。

塑造凝聚的、面向未來(lái)的企業文(wén)化、接受挑戰、敢于創新的企業文(wén)化。回顧過去的1、2年，世界并不太平，企業面臨的環境也(yě)更加複雜(zá)，這(zhè)次疫情的爆發相信也(yě)給企業敲響了(le)警鐘(zhōng)，如果一個企業沒有凝聚的、面向未來(lái)的企業文(wén)化、接受挑戰、敢于創新的企業文(wén)化，很(hěn)難想象其将如何面對(duì)未來(lái)紛繁複雜(zá)的環境變化。可以通過組織學習等多種形式，将新型的企業文(wén)化廣爲傳播，并使企業文(wén)化的建設與制度、績效和(hé)工(gōng)作(zuò)緊密聯系起來(lái)，進行強化塑造。

疫情危機對(duì)于相當一部分傳統企業來(lái)說，是一次不錯的轉型升級的機會(huì)，平台化也(yě)将成爲未來(lái)企業發展必須要考慮的轉型方向。相對(duì)傳統企業而言，互聯網企業受疫情沖擊較少的一個原因是分散化權力結構與團隊工(gōng)作(zuò)制，或者說是以團隊爲基本組織結構的組織。無論是騰訊、阿裏巴巴或者小(xiǎo)米，他(tā)們的初始階段不會(huì)超過三層，之後會(huì)多一些(xiē)，但(dàn)一定是以團隊爲核心，按照新的任務再重組，出現(xiàn)随機的、可以流動的資源的組合的狀态，這(zhè)可能(néng)是未來(lái)組織的一種常态，原有傳統企業的職能(néng)化組織結構也(yě)需要根據需要進行優化與調整，從(cóng)“一個中心大(dà)腦(nǎo)”變“分布式計(jì)算(suàn)”，才能(néng)快(kuài)速反應。因此，企業需要構建的底層支撐體系如信息化平台，标準化業務工(gōng)作(zuò)流程與作(zuò)業指引、目标化績效體系也(yě)成爲必須。 

受疫情影響，企業的部分需要人員密集或開(kāi)放(fàng)參與的業務可能(néng)難以正常開(kāi)展。正常的業務秩序受到(dào)影響，此時(shí)，企業不妨将目光轉向内部管理(lǐ)體系，練好(hǎo)内功，查缺補漏，爲疫情過後的發展積蓄力量，尤其是重新審視(shì)現(xiàn)有的業務流程。疫情可能(néng)會(huì)帶來(lái)了(le)客戶和(hé)員工(gōng)心理(lǐ)與行爲的變化，原有的業務流程和(hé)服務流程能(néng)否在變化的場景中滿足客戶的員工(gōng)的需要，可以趁着這(zhè)個時(shí)期進行優化，以适應新業務環境的需要。

肺炎疫情的爆發再一次給中國企業界上(shàng)了(le)一堂沉重而有價值的危機管理(lǐ)課，中國企業應當以此爲契機，建立完備的風(fēng)險應對(duì)機制，從(cóng)供應、法律、金(jīn)融、授權等多方面對(duì)風(fēng)險進行梳理(lǐ)，并制定策略，同時(shí)設立固定或虛拟的風(fēng)險管控團隊，對(duì)企業運作(zuò)風(fēng)險進行評估和(hé)管控，指定責任人不斷對(duì)風(fēng)險進行研究，以應對(duì)當今“灰犀牛”、“黑天鵝”叢生的世界。

華爲早在2012年就開(kāi)展了(le)對(duì)未來(lái)10年風(fēng)險的研讨與預判，并積極采取相應的措施和(hé)戰略儲備，以至于到(dào)2019年美(měi)國采取對(duì)華爲制裁手段之時(shí)，華爲仍然能(néng)夠屹立不倒。

供應鏈體系應增強其風(fēng)險應對(duì)能(néng)力和(hé)供應彈性，使企業能(néng)夠盡全力消化種種無法控制和(hé)不可預測的挑戰。

短期來(lái)看(kàn)企業須制定高(gāo)風(fēng)險供應鏈中斷監測和(hé)應對(duì)計(jì)劃，适當分配風(fēng)險權重，根據客戶重要性、訂單重要性、物資供應地合理(lǐ)分配産能(néng)和(hé)供貨；中期來(lái)看(kàn)企業須平衡供求關系，必要時(shí)增加緩沖庫存并将此作(zuò)爲持續經營策略的一部分，尤其是在不可抗力的情況下(xià)無法預測材料和(hé)物流的波動性；長期來(lái)看(kàn)企業須實施和(hé)采取情景規劃等強化風(fēng)險管理(lǐ)方案以創建具有前瞻性的行動計(jì)劃。當内部風(fēng)險應對(duì)能(néng)力（例如備選來(lái)源、物流路線、庫存和(hé)現(xiàn)金(jīn)儲備）不足以緩解任何重大(dà)中斷時(shí)，應處理(lǐ)有風(fēng)險的戰略集中物資以減少價值風(fēng)險敞口。

數字化、遠程化變革既是趨勢，也(yě)是要求。疫情波及面廣、影響深遠，同時(shí)将帶來(lái)社會(huì)一系列的變化。生産數字化、自(zì)動化減人、辦公遠程化既是防控疫病的有力手段，可以有效幫助企業降低(dī)風(fēng)險，同時(shí)也(yě)是未來(lái)發展的趨勢。未來(lái)某些(xiē)崗位，如果不能(néng)實現(xiàn)遠程辦公或居家辦公，不僅會(huì)面臨招聘不到(dào)人員，甚會(huì)直接影響到(dào)企業的運作(zuò)成本。