應勢而變，探索企業敏捷性戰略變革

廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 營銷咨詢BG 熊毅

戰略大(dà)師明(míng)茨伯格在經典著作(zuò)《戰略曆程》中，将人們對(duì)于戰略的認知(zhī)比喻爲一頭大(dà)象的不同局域方位，爲了(le)得到(dào)更爲整體的認知(zhī)，他(tā)将戰略管理(lǐ)分爲10個學派，爲簡明(míng)起見，此處我們隻略說前3種：

Design（設計(jì)）學派

Planning（計(jì)劃）學派

Positioning（定位）學派

我們所熟知(zhī)的大(dà)部分常用(yòng)的戰略管理(lǐ)工(gōng)具，都可歸入這(zhè)三大(dà)流派之中，如 PEST 分析、波特五力模型、SWOT分析、BLM業務領先模型以及BSC平衡積分卡等。

打破BSC的藩籬  從(cóng)戰略到(dào)執行有效落地

BSC即平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，從(cóng)财務、客戶、内部運營、學習與成長四個角度，将組織的戰略落實爲可操作(zuò)的衡量指标和(hé)目标值的一種新型績效管理(lǐ)體系。

值得關注的是，業界甚至已有一種觀點流行，平衡記分卡早已“爛大(dà)街”。

根據貝恩的調研數據，從(cóng)90年代中期“平衡計(jì)分卡”開(kāi)始進入企業管理(lǐ)後，使用(yòng)率逐年上(shàng)升。到(dào)2004年左右達到(dào)高(gāo)峰，70%的受訪者聲稱在使用(yòng)“平衡計(jì)分卡”。其後，使用(yòng)率逐年下(xià)降，到(dào)2017年，隻有30%的受訪者聲稱在使用(yòng)這(zhè)個管理(lǐ)工(gōng)具。

關于平衡記分卡，筆(bǐ)者曾經親眼見到(dào)這(zhè)樣的案例，D公司參照某标杆SUV企業的BSC戰略地圖，戰戰兢兢畢恭畢敬照葫蘆畫(huà)瓢做出了(le)一張未來(lái)5年的戰略地圖，結果可謂令人大(dà)呼上(shàng)當大(dà)跌眼鏡，除了(le)渠道(dào)下(xià)沉策略略有差異之外(wài)，其餘内容與所選标杆企業幾乎如出一轍。

問題到(dào)底出在哪裏呢(ne)？是BSC小(xiǎo)家子氣早已不合時(shí)宜了(le)嗎？

而仔細閱讀華爲洪天峰老(lǎo)師的文(wén)章，我們至少可以明(míng)确得到(dào)這(zhè)樣毋庸置疑的信息，BSC這(zhè)一常規戰略工(gōng)具在華爲公司的戰略解碼和(hé)戰略執行過程中得到(dào)了(le)行之有效的運用(yòng)，特别是在制定BP的時(shí)候将戰略目标進行解碼，分解到(dào)組織（部門(mén)），落在部門(mén)KPI和(hé)個人PBC的全流程管理(lǐ)閉環之中。

由此山重水(shuǐ)複豁然開(kāi)朗，原來(lái)D公司繪制戰略地圖時(shí)“畫(huà)虎畫(huà)皮難畫(huà)骨”的尴尬，出在用(yòng)BSC來(lái)做戰略規劃（SP），而不是做BP。按照 BCG Platinion 陳果老(lǎo)師的精辟觀點，BSC在企業中的應用(yòng)場景應是戰略具體化（Strategy Articulation）。

如果是在戰略執行的層面，BP的千篇一律其實沒有太大(dà)關系，關鍵是精準到(dào)位堅決執行。

從(cóng)财務、客戶、内部運營到(dào)學習與成長，是下(xià)一層支撐上(shàng)一層，層層遞進的邏輯關系，通過剝洋蔥的落地方式，明(míng)确企業的下(xià)一年的戰略地圖，将公司BP的戰略目标踏踏實實落到(dào)了(le)組織績效（部門(mén)KPI）和(hé)個人績效（PBC）之上(shàng)。

打造敏捷性組織  适配數字化時(shí)代的企業戰略

傳統的基于環境适配的戰略分析模型（無論計(jì)劃、設計(jì)還是定位），在數字化浪潮的沖擊席卷之下(xià)顯得越來(lái)越呆滞凝重不合時(shí)宜。

這(zhè)些(xiē)老(lǎo)生常談的所謂戰略分析工(gōng)具甚至早在1977年就導緻了(le)令人唏噓捧腹的“本田是否應該進入汽車市場”的“本田陷阱或本田MBA悖論”。

于是乎，适配于敏捷戰略的Agile（敏捷）組織的概念應運而生， 風(fēng)靡一時(shí)。

敏捷的概念最早來(lái)自(zì)于研發，Scrum（敏捷開(kāi)發）區(qū)别于傳統的瀑布式開(kāi)發。

在敏捷組織的模型下(xià)，橫向是Chapter（分部），縱向是抓取不同Chapter（分部） 裏的成員集合組隊的Squad（分隊），多支關聯度高(gāo)的Squad彙聚在一起則形成所謂Tribe（部落）。

每一支Squad都有一個PO（Product Owner）産品負責人。他(tā)們的目标是快(kuài)速開(kāi)發叠代完成一個Sprint（沖刺）項目（1-4 周），乃至一個Lighthouse（燈塔）項目（5-8 周或周期更長一些(xiē)）。

敏捷組織的概念雖然時(shí)髦，但(dàn)在傳統制造行業，推廣起來(lái)似乎新瓶裝舊舉步維艱，如果強行套用(yòng)，可謂邯鄲學步東施效颦，形似而神不似謬以千裏。

按照業界大(dà)咖最新的觀點，要實現(xiàn)真正意義上(shàng)的數字化轉型，必先實現(xiàn)組織的Agile at scale（規模化敏捷）。

而對(duì)于制造型企業來(lái)說，這(zhè)談何容易？

去中心化的“人單合一”模式

老(lǎo)骥伏枥，志在千裏。早在1998年就因“休克魚”經營管理(lǐ)創新理(lǐ)論首登哈佛商學院講堂的海爾集團董事(shì)局主席張瑞敏先生，在時(shí)隔近20年後用(yòng)他(tā)匠(jiàng)心獨創的“人單合一”理(lǐ)論，再次給了(le)我們Lighthouse（燈塔）指引。

“人”是員工(gōng)，“單”爲用(yòng)戶（非訂單）。二者之間深度耦合的關系，進一步剖析則可涉及到(dào)量子理(lǐ)論裏的“量子糾纏”。

人人都是CEO，一卡一表一品牌。

基于AIoT技術制定的海爾生态化品牌（“卡奧斯”）平台戰略所賴以生發的“人單合一計(jì)分卡”，橫軸爲品牌（從(cóng)高(gāo)端自(zì)主品牌、場景品牌到(dào)生态品牌），縱軸爲鏈群合約，無數的創客與小(xiǎo)微（網絡組織）在第一象限内實現(xiàn)共赢增值（價值創造和(hé)增值分享）。

通過人單合一，海爾一舉去掉了(le)12000+中層管理(lǐ)者，實現(xiàn)了(le)真正意義上(shàng)的組織敏捷（自(zì)主人、自(zì)組織、自(zì)循環、自(zì)湧現(xiàn)、自(zì)裂變、自(zì)進化）。

全世界44家“燈塔工(gōng)廠(chǎng)”中海爾獨占兩席（唯一一家），海爾卡奧斯已受邀成爲歐洲“蓋亞-X”計(jì)劃的初始會(huì)員，截至目前，全球74個國家和(hé)地區(qū)的 64000+家企業已經注冊成爲“人單合一”無邊界網絡會(huì)員。

張瑞敏先生别出心裁的經營管理(lǐ)創新創舉，已經得到(dào)了(le)學術界和(hé)業界的廣泛一緻認可，值得中國乃至全球制造業界持續關注和(hé)深入研究。

西方戰略大(dà)師明(míng)茨伯格急急如律令碎碎念的那隻大(dà)象，未來(lái)或将在緣起東方的“卡奧斯”AIoT 工(gōng)業物聯網平台上(shàng)裂變進化。