銷售指揮棒是何時(shí)丢掉的？

相信很(hěn)多公司BOSS和(hé)高(gāo)管朋友近期都在忙于做年度經營計(jì)劃和(hé)營銷計(jì)劃。段王爺也(yě)輔導過很(hěn)多客戶，不過發現(xiàn)大(dà)部分公司往往是“四拍(pāi)戰略”，即：老(lǎo)闆拍(pāi)腦(nǎo)袋定數字，銷售老(lǎo)大(dà)拍(pāi)胸脯領任務，年底拍(pāi)大(dà)腿罵街都是誰誰誰拉了(le)銷售後腿，最後總得找個人背鍋拍(pāi)屁股走人。辛辛苦苦忙一年，發現(xiàn)停步不前，正應了(le)一句老(lǎo)話(huà)叫：戰術的勤奮掩蓋不了(le)戰略的懶惰！

其實銷售的指揮棒就是在這(zhè)個過程中丢失的，市場很(hěn)好(hǎo)，想法很(hěn)好(hǎo)，但(dàn)是無法落地，越打越亂，忙于撲火。很(hěn)多公司定預算(suàn)匆匆一周，結果忙活一年，反過來(lái)慢條斯理(lǐ)定預算(suàn)2個月的公司，可能(néng)很(hěn)輕松的就過一年，盡在掌握，然後結果也(yě)不一樣。真的建議(yì)領導班子在這(zhè)個關鍵點上(shàng)面，不要埋頭拉車，一定要擡頭看(kàn)路，否則就自(zì)動把公司的增長下(xià)放(fàng)、寄托到(dào)了(le)一個個初級銷售身上(shàng)，這(zhè)是一種管理(lǐ)的無知(zhī)、惰怠和(hé)渎職！要做到(dào)指哪打哪，而不是打哪指哪，這(zhè)是銷售員散打天團，而不是營銷鐵(tiě)軍的團隊！其實需要企業1号和(hé)營銷司令官首先從(cóng)戰鬥思維上(shàng)升到(dào)戰役思維，不計(jì)較一城(chéng)一池，要通盤考慮，以點帶面去突破，尋找戰機，同時(shí)思考體系支撐是否能(néng)理(lǐ)順，做到(dào)力出一孔，利出一孔。

在講标杆企業做法的時(shí)候，先講一個段子：過去有人瘋傳HW怎麽定目标，就說HW CEO到(dào)地區(qū)視(shì)察，問區(qū)域負責人明(míng)年定多少目标。還不待區(qū)域負責人答(dá)複，CEO說：“這(zhè)樣吧,你(nǐ)我在紙(zhǐ)上(shàng)各寫一個數字，揉成團，我們對(duì)一下(xià)。如果你(nǐ)的數字比我的大(dà)，你(nǐ)繼續幹，如果比我的小(xiǎo)，明(míng)年自(zì)己找地方！”結果區(qū)域負責人膽戰心驚的寫了(le)個很(hěn)大(dà)的數字，當CEO手裏的紙(zhǐ)團時(shí)發現(xiàn)是一張白(bái)紙(zhǐ)。很(hěn)多人誇贊說HW的管理(lǐ)就是牛，馭下(xià)之術高(gāo)超，值得學習。這(zhè)讓HW年薪幾百萬的戰略&市場專家情何以堪？這(zhè)種上(shàng)下(xià)傾詐的權謀術怎麽可能(néng)管理(lǐ)萬億級的企業，不過是些(xiē)衆人的臆想罷了(le)。

來(lái)看(kàn)一看(kàn)标杆的做法，結合段王爺輔導企業多年的經驗，可以稱爲七步法：

五看(kàn)即：看(kàn)行業，看(kàn)市場，看(kàn)客戶，看(kàn)對(duì)手，看(kàn)自(zì)己，目的是去找出風(fēng)口機會(huì)，規避大(dà)坑。兩找也(yě)就是找機會(huì)差距和(hé)業績差距，弄清楚過去爲什(shén)麽成功，爲什(shén)麽失敗，前事(shì)不忘，後事(shì)之師。三定要定方向（打哪個市場，打哪類客戶，打掉哪個主要競争對(duì)手)，定目标（尤其是關乎市場格局的山頭目标），定策略(落實到(dào)一區(qū)一策，一客一策上(shàng)去）。最後四配，要配業務組合（即針對(duì)風(fēng)口的武器庫，或者說産品組合），配目标，配資源，配機制。越是大(dà)的公司，戰略市場部的作(zuò)用(yòng)越明(míng)顯，小(xiǎo)公司隻能(néng)高(gāo)管親曆親爲，但(dàn)至少要有戰略管理(lǐ)意識。

要看(kàn)區(qū)域肥瘦，行業的增速，主流産品的增量等作(zuò)爲參考，目的是分清楚自(zì)然增長還是主動增長，短期增長和(hé)市占率的格局平衡。這(zhè)同時(shí)又會(huì)涉及到(dào)價值評估和(hé)價值分配，目标分不好(hǎo)不會(huì)有人去攻山頭，洗鹽堿地，隻會(huì)帶來(lái)搶肥瘦地盤的内耗和(hé)噪音(yīn)。這(zhè)裏講究的是吃着碗裏的，看(kàn)着鍋裏的，想着田裏的，其實每年的任務都有很(hěn)多來(lái)自(zì)于過去的基礎，如果不打山頭，不推新産品，很(hěn)快(kuài)會(huì)陷入停滞狀态，所以一定要去考慮銷售的結構性問題（優質的大(dà)客戶有多少，新的主力産品賣了(le)多少）。分好(hǎo)之後，以此爲牽引再下(xià)發一線上(shàng)報(bào)銷售目标。

銷售目标講究跳一跳夠得着，很(hěn)多公司是年初打雞血，年底就變臉，銷售爲老(lǎo)闆的異想天開(kāi)買單，老(lǎo)闆爲發展停滞和(hé)人心渙散買單，進入惡性循環，自(zì)己幾斤幾兩，沒點那啥數麽？一口吃不成胖子。不過下(xià)發目标的時(shí)候要留一些(xiē)BUFFER，可以挑戰目标和(hé)保底目标的方式去應對(duì)，才能(néng)确保整體完成。

目标下(xià)去一定會(huì)有GAP，這(zhè)時(shí)候最聰明(míng)的辦法是帶着下(xià)屬和(hé)周邊研讨，尋找彎道(dào)超車的路徑，發揮群體智慧的力量，而不是單純給下(xià)面畫(huà)餅或者打雞血。試想如果下(xià)屬不如你(nǐ)，一定也(yě)是領了(le)任務把你(nǐ)拖下(xià)水(shuǐ)，如果下(xià)屬比你(nǐ)強，爲啥你(nǐ)做這(zhè)個位子呢(ne)？同時(shí)非常反感有些(xiē)領導，動不動就是：能(néng)不能(néng)幹，不能(néng)幹走人。遇到(dào)這(zhè)種“一唬二兇三罵人”，沒有水(shuǐ)平的領導，先炒了(le)再說，不給策略，不給資源，不給打氣，可以斷定的就是絕對(duì)不會(huì)兜底，下(xià)屬隻有背鍋的份，誰敢賣命去打仗啊。解決GAP很(hěn)重要的就是争盤子，瞄準弱的對(duì)手打。原來(lái)段王爺剛進聖無線的時(shí)候，才100億美(měi)金(jīn)，看(kàn)着領導在台上(shàng)慷慨激昂，唾沫橫飛(fēi)的講，未來(lái)5年再翻番，心裏也(yě)是發怵，結果發現(xiàn)H沒有不敢喊的目标，也(yě)沒有實現(xiàn)不了(le)的目标，應了(le)老(lǎo)餘的一句話(huà)：“求其上(shàng)者得其中，求其中者得其下(xià)”。在行業投資隻有5%的年增速情況下(xià)，H如果沒有每兩年幹掉一個主流競争對(duì)手（從(cóng)北電，摩托，西門(mén)子，諾基亞，阿爾卡特），增長無從(cóng)談起，我多一口對(duì)手就少一口。因此，段王爺最初在H的郵件簽名檔是：友商不死，搬遷不止！

兵馬未動，糧草先行，馬兒吃草才能(néng)跑得快(kuài)，就怕不敢提要求的下(xià)屬，悶葫蘆從(cóng)一開(kāi)始就已經把大(dà)家賣了(le)。對(duì)大(dà)客戶過程進展，對(duì)新産品突破，對(duì)行業突破的首單獎這(zhè)種懸紅(hóng)類的，一定要加大(dà)獎勵力度，把标杆立起來(lái)，讓一部分人先富起來(lái)。銷售不怕拿的少，就怕機制糟，往往流失的都是不甘于吃大(dà)鍋飯的能(néng)人，尤其在上(shàng)升通道(dào)又被鎖死的情況下(xià)。還要多講一句：傳統提成制對(duì)于打大(dà)客戶，推新産品，團隊配合以及推行統一的營銷策略是一大(dà)毒瘤，會(huì)形成小(xiǎo)生态，自(zì)留地，指揮棒在現(xiàn)實的短期利益面前自(zì)動會(huì)被忽視(shì)，杠杆撬不動了(le)，從(cóng)提成制改變成科學的績效制将是企業營銷體系進化的必然。

首先打仗需要參謀，很(hěn)多企業銷售管理(lǐ)部就幾個專員小(xiǎo)姑娘統計(jì)數據，幾乎無法做策略輸出，案例複盤，這(zhè)種設置就有問題，一定要建強做大(dà)總部，抽調有經驗的人來(lái)做參謀，教官和(hé)造武器，用(yòng)最優秀的人去培養更優秀的人，才能(néng)英雄輩出。其次，要跟周邊拉通（研發，供應鏈），層層互鎖，上(shàng)下(xià)同欲，産品沒有競争力，供應跟不上(shàng)，就是在玩(wán)弄銷售；最後，如果沒有打造一隻營銷鐵(tiě)軍，沒有想打大(dà)仗，敢打硬仗，能(néng)打勝仗的幹部，一切都是紙(zhǐ)上(shàng)談兵！

預算(suàn)就是目标，預算(suàn)就是方向，預算(suàn)就是資源，預算(suàn)就是考核，一定要從(cóng)公司上(shàng)下(xià)梳理(lǐ)這(zhè)個意識，然後依靠過程管理(lǐ)的确定性去确保結果的确定性。