萬華化學：流程重塑正當時(shí)，化工(gōng)巨頭鋪築行穩緻遠的千億發展之路

客戶評價

百思特的團隊非常不錯！我們接觸過很(hěn)多國内國外(wài)的咨詢公司，但(dàn)是隻有百思特團隊不僅幫我們把管理(lǐ)改善真正落地，還幫我們培養了(le)一批具有流程思維，能(néng)自(zì)主設計(jì)流程的人才！

——萬華化學黨委副書記、萬華甯波董事(shì)長

前言

2018年，習近平總書記曾到(dào)萬華化學視(shì)察并在現(xiàn)場指出：“誰說國企搞不好(hǎo)？要搞好(hǎo)就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能(néng)成功，就能(néng)變成現(xiàn)代企業。”萬華化學是中國國有企業銳意進取的變革典範，公司在各層面各維度的持續改革與創新帶來(lái)了(le)顯著成果，不僅提升了(le)我國化工(gōng)領域的自(zì)主性和(hé)獨立性，還爲其他(tā)國有企業的高(gāo)質量發展提供了(le)借鑒。2021年萬華化學營收首次突破千億大(dà)關，高(gāo)達1455.38億元。

萬華化學集團股份有限公司是一家全球化運營的化工(gōng)新材料公司，依托不斷創新的核心技術、産業化裝置及高(gāo)效的運營模式，爲客戶提供更具競争力的産品及解決方案。業務涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品、新興材料四大(dà)産業集群。所服務的行業主要包括：生活家居、運動休閑、汽車交通、建築工(gōng)業、電子電氣、個人護理(lǐ)和(hé)綠色能(néng)源等。

 

旗下(xià)萬華化學（甯波）有限公司（以下(xià)簡稱“萬華甯波”）坐(zuò)落于浙江省甯波大(dà)榭開(kāi)發區(qū)，是萬華主要的生産中心。公司以聚氨酯爲主業、以MDI生産爲核心，有兩套大(dà)型MDI生産裝置，産品質量和(hé)單位消耗均達到(dào)國際先進水(shuǐ)平。萬華也(yě)是我國唯一一家擁有成熟MDI制造技術及自(zì)主知(zhī)識産權的公司，其生産技術由萬華化學經過多年艱苦技術攻關開(kāi)發成功，使中國成爲繼德、美(měi)、日後世界上(shàng)第四個擁有該技術的國家。

 

萬華化學以極具前瞻性的戰略眼光建設了(le)甯波萬華工(gōng)業園，打破了(le)傳統小(xiǎo)而散的模式，通過鏈接化工(gōng)上(shàng)下(xià)遊企業，放(fàng)大(dà)産業集群效應，凸顯成本優勢、創新優勢和(hé)區(qū)域品牌優勢。是全球資源配置最合理(lǐ)、産業成本最低(dī)、最具競争力的，以“科技創新、綠色化工(gōng)、高(gāo)附加值”爲鮮明(míng)特點的循環經濟園區(qū)。

高(gāo)速發展過程中，問題矛盾日益凸顯

萬華甯波被定位是集團的生産中心，生産制造與設備管理(lǐ)是化工(gōng)行業最核心的業務，這(zhè)裏的核心管理(lǐ)團隊幾乎都由萬華總部直接調任過來(lái)，他(tā)們對(duì)業務掌握與熟悉度非常高(gāo)，從(cóng)這(zhè)點也(yě)足以看(kàn)出集團對(duì)甯波萬華發展的重視(shì)程度。

 

在高(gāo)速發展的同時(shí)，萬華甯波的很(hěn)多問題也(yě)日益凸顯，其具體表象我們總結爲“三多”和(hé)“三少”。“三多”指的是文(wén)件多、接口多、協調多；“三少”指的是數據少、标準少、标杆少。與此同時(shí)，職能(néng)型組織常見的頑疾“部門(mén)牆”愈演愈烈，推诿扯皮事(shì)件也(yě)越來(lái)越多。而單純依靠其自(zì)身的探索,一直處于“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的困境中,始終未找到(dào)合适的解決方法。

一次賦能(néng)培訓，找到(dào)破解難題的金(jīn)鑰匙

百思特創始人張正華受邀到(dào)萬華甯波給核心高(gāo)管做賦能(néng)培訓，通過初步調研，張總作(zuò)了(le)以标杆企業華爲的流程建設爲主題的賦能(néng)培訓。華爲作(zuò)爲一家超大(dà)體量公司，業務覆蓋全球170多個國家和(hé)地區(qū)，員工(gōng)人數也(yě)高(gāo)達20萬+，“大(dà)象跳舞”的背後是華爲早已成爲一個流程驅動型的公司，不僅把企業所有的關鍵活動納入流程，還将流程進行分類，業務流程、職能(néng)流程和(hé)支撐流程三者相互協同，構建了(le)企業業務運行的堅實堤壩。

 

聽了(le)當天的分享，萬華甯波的領導們激動萬分，紛紛表示對(duì)華爲這(zhè)家标杆企業的有效管理(lǐ)和(hé)高(gāo)效運轉有了(le)新的認知(zhī)，也(yě)對(duì)萬華甯波現(xiàn)有發展中的問題和(hé)發展過程中如何少走彎路，有了(le)新的啓發和(hé)思路。

 

随後，百思特以細緻、完善和(hé)可落地執行的解決方案，力壓國際咨詢公司，與萬華甯波攜手拉開(kāi)了(le)流程優化變革項目的序幕。

解決問題的前提是找準問題的症結

項目組進場後，顧問們通過資料研讀、調研訪談、專業研讨等多種形式，總結輸出了(le)一份萬華甯波的現(xiàn)狀調研診斷報(bào)告，系統而深入地闡述了(le)萬華甯波現(xiàn)有的核心管理(lǐ)問題，找準了(le)萬華甯波現(xiàn)有問題的症結所在。

最後顧問們總結出了(le)四大(dà)類的12個核心問題

• 三大(dà)矛盾問題

• 三個指揮棒問題

• 三個意識類問題

• 三個流程技術問題

流程全面梳理(lǐ)與升級 ，全員參與，上(shàng)下(xià)齊心

顧問将本次項目管理(lǐ)劃分爲五個階段，準備階段、調研&評估階段、設計(jì)階段、推行階段和(hé)效果評估階段，并按照每個階段的工(gōng)作(zuò)任務和(hé)時(shí)間，做了(le)詳細的工(gōng)作(zuò)總計(jì)劃安排，再分解到(dào)雙周計(jì)劃與周計(jì)劃中滾動執行，實時(shí)推進。

調研診斷報(bào)告一經彙報(bào)，領導層大(dà)受震撼，在會(huì)上(shàng)達成共識後，項目組迅速啓動設計(jì)階段。萬華甯波的領導層以身作(zuò)則，主動擔任項目相關重任，而業務部門(mén)核心成員也(yě)都積極投身到(dào)流程設計(jì)優化的工(gōng)作(zuò)中。同時(shí)，項目組還在萬華甯波内部刊物上(shàng)增設流程專刊，定期發表流程專題文(wén)章和(hé)項目進展的實時(shí)動态，調動了(le)公司全員對(duì)此項目的關注度和(hé)參與度。

轟轟烈烈的流程變革正在重塑整個萬華甯波，而駐場式咨詢服務的好(hǎo)處也(yě)逐漸明(míng)顯，顧問躬身入局，駐場服務，與客戶一同上(shàng)下(xià)班，随時(shí)互動交流，已然成爲萬華甯波的一份子。

（顧問團隊與項目組核心團隊成員團建）

勇于革自(zì)己的命，萬華化學領導的變革決心

變革不可能(néng)一帆風(fēng)順，因爲它要改變很(hěn)多人的利益、行爲和(hé)意識。一家企業變革是否順利，領導者是關鍵。萬華甯波高(gāo)層的變革決心以及全力支持，奠定了(le)本次項目的成功。

 

“這(zhè)次流程優化真正意義上(shàng)可以說是一次變革，有可能(néng)颠覆我們以前的工(gōng)作(zuò)思維和(hé)工(gōng)作(zuò)模式，我們全體員工(gōng)同事(shì)要充分認識到(dào)此次咨詢的重要性。我們要從(cóng)以人爲主的管理(lǐ)往流程規範化管理(lǐ)去轉變。”

 

“正如廖總（集團董事(shì)長）談到(dào)的，我們跟一些(xiē)先進的公司相比，總是差最後一公裏的能(néng)力。我們所做的工(gōng)作(zuò)有制度，也(yě)有流程，大(dà)家也(yě)都非常認真努力，但(dàn)結果總是“像”而沒做到(dào)“是”，這(zhè)就是跟先進企業的差距所在。差最後一公裏也(yě)好(hǎo)，差最後一步也(yě)好(hǎo)，隻要是流程不完善沒有形成閉環，就是沒完成好(hǎo)。而流程講的是端對(duì)端，點對(duì)點，這(zhè)次的流程再造對(duì)大(dà)家的工(gōng)作(zuò)模式是可以說是一種颠覆，希望大(dà)家重視(shì)，多思考。”

 

“本次流程優化項目的時(shí)間跨度是比較長的，這(zhè)就要求我們所有的項目成員認真學習，學到(dào)專家的知(zhī)識和(hé)經驗。在與咨詢公司一起工(gōng)作(zuò)過程當中，項目幹到(dào)11點，我們也(yě)要陪到(dào)11點。作(zuò)爲公司高(gāo)管，我們明(míng)确态度：既然将此次流程優化提升到(dào)公司第三個轉變的高(gāo)度來(lái)看(kàn)待，我們就一定要把它做好(hǎo)，做成。”

*（以上(shàng)内容節選自(zì)萬華甯波周書記《流程優化開(kāi)啓萬華甯波第三個轉變》發言）

一張全業務鏈流程地圖徹底征服客戶

流程梳理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)轟轟烈烈的進行着，越是深入，顧問越覺得對(duì)于萬華甯波還需要一塊重要内容。又經過了(le)幾輪溝通和(hé)研讨，顧問們一熬好(hǎo)幾個通宵，終于繪制出了(le)一張萬華甯波的園區(qū)生産運營的全流程地圖，從(cóng)生産裝置、設備部、工(gōng)程管理(lǐ)部一直梳理(lǐ)延伸到(dào)市場部、人力資源部、采購部等等，從(cóng)端到(dào)端的價值鏈視(shì)角，打通了(le)萬華甯波園區(qū)之間以及萬華甯波與萬華總部之間的業務線全部接口。

 

當項目經理(lǐ)将這(zhè)張流程地圖展現(xiàn)給萬華領導時(shí)，領導脫口而出的一句“太好(hǎo)了(le)，這(zhè)就是我們一直想要的”，項目組備受鼓舞，也(yě)由此赢得了(le)客戶更深的信任。

在此之後，顧問們帶領項目團隊成員相繼輸出了(le)園區(qū)設備管理(lǐ)運營全流程地圖等重要文(wén)件。

從(cóng)被動“輸血”到(dào)自(zì)我“造血”的蛻變

流程設計(jì)最長遠也(yě)是最重要的環節就是流程的自(zì)我“造血”功能(néng)建設，百思特項目組在給萬華甯波做流程建設方案設計(jì)之初，就同步配套了(le)流程人才培養計(jì)劃，爲萬華的流程管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)輸入新鮮的血液同時(shí)營造“造血”機制，确保項目階段完成後，萬華甯波能(néng)有獨立運作(zuò)機制，更進一步展開(kāi)流程管理(lǐ)和(hé)優化工(gōng)作(zuò)。

雙方項目成員一起選拔了(le)企業中的流程金(jīn)種子人才，爲他(tā)們制定了(le)三個月的詳細培養計(jì)劃：

• 培訓計(jì)劃：專業的專題培訓，包括流程基礎培訓、業務流程及公司流程管理(lǐ)培訓、流程KPI建設及流程規劃培訓、變革管理(lǐ)基礎培訓、項目管理(lǐ)及溝通等相關培訓。

• 讀書計(jì)劃：顧問組提供專業的書籍清單，通過分小(xiǎo)組模式進行閱讀，然後組織分享和(hé)交流。

• 流程設計(jì)：每個人負責一個重點流程的設計(jì)與文(wén)檔輸出。

• 流程推行：每個人負責一個流程的變革和(hé)推行。

• 考核：參加統一的流程專業考試，選拔流程後備人才。

• 答(dá)辯：完成流程項目組專業答(dá)辯。

（顧問給流程金(jīn)種子學員做賦能(néng)培訓）

通過内部發起的人才培養計(jì)劃也(yě)激發了(le)組織活力，調動了(le)員工(gōng)學習情緒，大(dà)家積極參與，踴躍報(bào)名，而這(zhè)三個月的賦能(néng)培訓和(hé)精準培養的金(jīn)種子人才也(yě)成爲了(le)萬華甯波後續流程管理(lǐ)的中堅力量。

（流程種子選手答(dá)辯會(huì)的現(xiàn)場）

從(cóng)試運行到(dào)正式運行，流程全面升級

項目曆時(shí)4個多月，在百思特&萬華項目團隊日夜兼程的努力下(xià)，共組織、設計(jì)和(hé)優化了(le)大(dà)量業務流程。共梳理(lǐ)優化了(le)近200份流程文(wén)件，包括生産運行二級流程模塊27個，三級流程99個。設備管理(lǐ)二級流程模塊4個，三級流程27個，四級流程23個。以及大(dà)橫班經理(lǐ)工(gōng)作(zuò)手冊一套。

完成流程評審與修訂後，随即召開(kāi)全員大(dà)會(huì)，項目團隊就流程推行方案進行說明(míng)，并依照方案要求，建立流程推行組織，明(míng)确流程owner和(hé)推行主要工(gōng)作(zuò)。

效果顯著，引領化工(gōng)行業流程變革典範

項目結束後年度主要财務指标增勢喜人

• 公司實現(xiàn)銷售收入完成計(jì)劃的100%，同比增長9.14%；

• 年底公司資産總額同比增長31.87%；

• 每股淨資産4.9 元，同比增長9.38%。

極大(dà)提升管理(lǐ)與生産效率

• 建立清晰的公司全價值鏈和(hé)業務架構，使整個公司的組織、資源配置能(néng)夠形成清晰的鏈條；

• 建立集成化的公司流程，打破各業務間的部門(mén)牆，改善跨部門(mén)的流程接口；重點是生産運營和(hé)基于設備的端到(dào)端流程；

• 通過業務流程的優化，改善管理(lǐ)效率，特别是将授權、内控、風(fēng)險管理(lǐ)等等落腳到(dào)流程的節點中去，使整體效率最大(dà)化；

• 實行大(dà)橫班運行機制，實現(xiàn)了(le) 24 小(xiǎo)時(shí)班組無縫管理(lǐ)，裝置運行效率持續提升，産量再創新高(gāo)。

樹立流程思想與制度，培養自(zì)我造血能(néng)力

• 建立一套衡量公司流程的績效标準，用(yòng)量化的數據進行有效衡量，并真正意義上(shàng)能(néng)夠成爲行業标杆；

• 建立一套自(zì)我驅動不斷提升的工(gōng)具和(hé)方法，以評估自(zì)我業務發展的狀态，找出改善的領域和(hé)空(kōng)間；

• 建立流程管理(lǐ)的可持續機制，引入跨行業的标杆，建立一套在全行業領先的流程技術、标準和(hé)方法論。