首席戰略官訓戰營 · 杭州站(zhàn)圓滿結束！

百思特商學院爲期兩天的《首席戰略官訓戰營》在杭州圓滿結束。

本次課程有來(lái)自(zì)中石化、綠城(chéng)集團、和(hé)利時(shí)、國儀量子、高(gāo)貝斯、黑金(jīn)剛、愛夢、澳金(jīn)等行業頭部企業的高(gāo)管學員參與課程，各位參訓高(gāo)管均對(duì)課程内容表達了(le)高(gāo)度好(hǎo)評。

百思特商學院戰略專家蘭老(lǎo)師以華爲公司三次業務轉型爲例，分别解讀了(le)華爲管理(lǐ)變革系統模型，分享了(le)華爲戰略規劃組織的演進及經驗教訓，同時(shí)結合各企業自(zì)身情況，與各位企業家共同探讨企業戰略的組織制定和(hé)監督執行，總結過去、開(kāi)創未來(lái)，實現(xiàn)企業飛(fēi)速發展。

一、戰略爲何常常難以“落地”？

華爲三次戰略轉型

1. 集成産品開(kāi)發（IPD）變革——研發從(cóng)以技術爲中心，向以客戶爲中心轉型

第一次轉型從(cóng)1998年開(kāi)始。以客戶爲中心的、以市場爲驅動的集成産品開(kāi)發流程變革，啓動了(le)華爲的第一次管理(lǐ)變革。

2.全球化轉型
第二次變革華爲從(cóng)國内市場走向全球市場，這(zhè)一次變革是一次被動的轉變。從(cóng)大(dà)的經濟形勢來(lái)講，第一次互聯網泡沫破滅，投資萎縮，華爲當時(shí)在中國市場的份額已經達到(dào)40%左右，意味着華爲在國内的增長遇到(dào)了(le)瓶頸。

所以華爲隻有一條路，從(cóng)國内市場走向國外(wài)。這(zhè)次轉型是華爲業務發展和(hé)管理(lǐ)的蛻變，爲其奠定了(le)堅實的基礎。

3.向B2B企業市場和(hé)B2C終端市場的商業模式轉型
第三次轉型，華爲一開(kāi)始進入終端市場也(yě)是被動的。爲了(le)不影響華爲主航道(dào)，采用(yòng)了(le)被動的“燒糧倉”競争策略而進入了(le)終端領域，華爲開(kāi)始全面開(kāi)展手機的研發工(gōng)作(zuò)。

今天華爲終端的成功，其實是基于過去8年多的積澱。而2012年正式成立消費者事(shì)業群（終端）和(hé)企業網事(shì)業群，則是一次基于對(duì)産業價值鏈變化深刻洞察後的主動變革。

二、“工(gōng)欲善其事(shì)，必先利其器”——戰略制定核心方法
公司戰略的定義

戰略是組織達成其願景與使命的方法，邁克爾·波特給戰略作(zuò)了(le)如下(xià)定義:

組織獨有的競争地位；

根據競争市場進行清晰的抉擇 (聚焦:客戶，産品/服務，區(qū)域)；

制定競争/區(qū)分戰略，與價值定位有關 (産品領先，優異運營，客戶親密度)；

戰“略”具體明(míng)确了(le)企業有所爲，有所不爲

戰略從(cóng)不滿意開(kāi)始

與自(zì)己比:看(kàn)到(dào)業績、機會(huì)和(hé)内部經營的差距

與行業大(dà)勢比:看(kàn)到(dào)與整體市場發展趨勢的差距

與标杆比、與高(gāo)端戰略客戶的需求比:看(kàn)到(dào)與先進的差距

複盤的基本原則

1、複盤的步驟

目标回顧；結果評估；原因分析；總結規律

2、複盤的心态

開(kāi)放(fàng)心态、坦誠表達、實事(shì)求是、反思自(zì)我、集思廣益

三、“敏于行”——戰略成功的關鍵要素

戰略成功執行的關鍵保證

流程是戰略執行到(dào)位的保證，是行爲方式的指導組織設計(jì)要保證業務流程的有效運作(zuò)

職業化管理(lǐ)團隊的火車頭作(zuò)用(yòng)

中高(gāo)層管理(lǐ)團隊是戰略執行和(hé)進攻性組織的火車頭 識别戰略執行關鍵人才，做好(hǎo)規劃、培養和(hé)引進

企業文(wén)化牽引幹部隊伍的引領作(zuò)用(yòng)

思維模式——行爲習慣——能(néng)力提升

華爲管理(lǐ)層踐行四大(dà)核心價值觀

以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥、堅持自(zì)我批判

總結：清晰可行的戰略制定與成功執行的關鍵

啓示1：爲客戶創造價值是戰略制定的出發點

啓示2：企業戰略必須高(gāo)層共識、上(shàng)下(xià)同欲、左右協同、前後閉環

啓示3：考核不是精确導向，而應該是戰略和(hé)價值導向