人才驅動創新，股權激勵推動企業高(gāo)質量發展

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 組織發展BG 鄧佳馳

黨的二十大(dà)報(bào)告強調，必須堅持科技是第一生産力、人才是第一資源、創新是第一動力。營造有利于科技型中小(xiǎo)微企業成長的良好(hǎo)環境，推動創新鏈、産業鏈、資金(jīn)鏈和(hé)人才鏈深度融合。

人才不僅是企業的第一資源，也(yě)是驅動創新，提高(gāo)企業競争力的重要依靠。兩會(huì)期間，全國人大(dà)代表，中國船(chuán)舶集團七二五所所長王其紅(hóng)表示，爲充分激發國有科研院所高(gāo)科技産業的創新動力和(hé)活力，建議(yì)進一步探索完善科研院所下(xià)屬科技産業公司的股權激勵機制。中國稅務學會(huì)副會(huì)長張連起、科大(dà)訊飛(fēi)董事(shì)長劉慶峰等代表，也(yě)分别就優化科技型企業和(hé)上(shàng)市公司股權激勵制度及稅收優惠提出了(le)多條建議(yì)。

對(duì)于如何留住人才、激勵人才，任正非的“财散則人聚”觀點一直被國内企業家們奉爲經典。回顧華爲過往，30年前，當許多中國企業家還在斤斤計(jì)較員工(gōng)的薪酬與獎金(jīn)計(jì)劃時(shí)，華爲已經通過分享公司股票的方式凝聚和(hé)激勵員工(gōng)。此後，華爲一直強調自(zì)己是“100%由員工(gōng)持有的民營企業”。

如今，把股權激勵視(shì)爲人力資本的分配收入要素并納入公司的治理(lǐ)體系，已經成爲很(hěn)多企業家的共識。截至3月初，A股已有50餘家上(shàng)市公司披露股權激勵與員工(gōng)持股計(jì)劃，充分展現(xiàn)了(le)對(duì)核心人才的重視(shì)。

正确運用(yòng)股權激勵驅動員工(gōng)的積極性，能(néng)有效提高(gāo)業績。然而，股權激勵作(zuò)爲一種管理(lǐ)手段，分給誰、分多少、何時(shí)分，大(dà)有學問。

企業的經營本質是道(dào) 股權激勵是術

股權激勵要緊扣企業經營的本質，因爲它隻是一個工(gōng)具，是術的概念，終究要回歸道(dào)的本源。

近幾年大(dà)家都在不斷探究華爲成功背後的原因，研究它的内部變革、員工(gōng)激勵、管理(lǐ)體系等等，最後發現(xiàn)，股權激勵是其中一個很(hěn)重要的原因。

談到(dào)企業激勵機制，不可避免的會(huì)涉及到(dào)股權、員工(gōng)考核、領導力、管理(lǐ)變革等措施，但(dàn)所有的問題都要圍繞企業的生存發展和(hé)利潤，這(zhè)是企業經營的本質，也(yě)是企業的基本訴求。

現(xiàn)在很(hěn)多企業學華爲，認爲重賞之下(xià)必有勇夫，甚至覺得股權激勵治百病，但(dàn)如果企業賺不到(dào)錢(qián)，活不下(xià)去，股權激勵也(yě)無從(cóng)談起。

隻要不脫離企業經營的本質，激勵工(gōng)具和(hé)手段可以千變萬化。

沒有兩把“刷子” 不要做股權激勵

那麽什(shén)麽樣的企業可以做股權激勵呢(ne)？

第一，商業模式、盈利模式相對(duì)清晰。股權激勵的實質是建立在企業盈利的基礎上(shàng)。說白(bái)了(le)，企業連怎麽盈利都沒有說清楚，利潤如何去實現(xiàn)，股權激勵又拿什(shén)麽去分呢(ne)？如果連商業模式、盈利模式都不清晰，你(nǐ)的股權機制隻是空(kōng)中樓閣。

第二，股權模式清晰，這(zhè)是解決怎麽分的問題。企業在與股權激勵對(duì)象進行溝通、議(yì)價、談判之時(shí)，不可避免地要去诠釋股權的價值。隻有當股權清晰的時(shí)候，才能(néng)對(duì)激勵對(duì)象産生吸引；當股權不清晰的時(shí)候，就失去了(le)權威與保障。就像一份不嚴謹的協議(yì)，界定不清楚各自(zì)的權益，合約意義就失效了(le)。

有很(hěn)多企業的老(lǎo)闆是不願意分享股權的。

像傳統的閩商、浙商之所以不太願意分享股權，是因爲企業經營模式對(duì)人才的依賴性很(hěn)小(xiǎo)。比如說工(gōng)廠(chǎng)生産主要靠機械，買機器設備就可以了(le)；靠資金(jīn)，借錢(qián)就行。

像一些(xiē)年輕、開(kāi)放(fàng)、創新城(chéng)市的科技企業創業者，就比較願意分享股權。因爲有能(néng)力、高(gāo)素質的人才是這(zhè)些(xiē)企業的核心競争力。

由此我們發現(xiàn)，這(zhè)與企業的經營模式以及經營觀念有着本質的關系。股權激勵的最終落腳點是對(duì)人的驅動。

一個企業的成長，要靠資金(jīn)、人才、設備、技術、生産資料等諸多要素。隻有需要依靠人才的生産模式，股權激勵才能(néng)發揮最大(dà)價值。

不吃大(dà)鍋飯  收益要跟目标挂鈎

如果企業确定了(le)要做股權激勵，如何設計(jì)出提升員工(gōng)自(zì)驅力，符合需求的股權激勵架構？

從(cóng)企業的管理(lǐ)體系來(lái)看(kàn)，有發展戰略規劃、核心流程運轉、組織結構優化、工(gōng)作(zuò)流程管理(lǐ)、崗位價值描述、績效管理(lǐ)系統、員工(gōng)激勵機制等模塊建設，這(zhè)些(xiē)都是支撐企業發展的關鍵要素。

科學性的系統建設很(hěn)重要，但(dàn)最終都要落實到(dào)對(duì)人的驅動，當企業沒有足夠的現(xiàn)金(jīn)，又要員工(gōng)超額付出、絕對(duì)投入，就要給予員工(gōng)企業未來(lái)的價值和(hé)預期，讓其持有股權，成爲企業的主人，分享企業的成長，不隻是簡單的拿工(gōng)作(zuò)時(shí)間來(lái)交換工(gōng)資，這(zhè)就是股權激勵發揮的作(zuò)用(yòng)。

從(cóng)企業經營的角度來(lái)講，股權給出去就要發揮效果，所以原則上(shàng)要把企業的業績目标與激勵對(duì)象的收益挂鈎。

股權激勵設計(jì)的原則
給員工(gōng)股權應該參照兩點：
一是基于曆史貢獻，占20%左右；
二是未來(lái)的貢獻，設計(jì)時(shí)多考慮承擔高(gāo)目标的人。

承擔高(gāo)目标的員工(gōng)，激勵也(yě)會(huì)非常高(gāo)，也(yě)就是我們通常所說的，激勵優秀的人才。

正确的股權設計(jì)，既要匹配企業的需求與目标，又要滿足員工(gōng)的訴求，這(zhè)種激勵才是最有效的。因此我們可以看(kàn)到(dào)，成功的股權激勵并不是一個此消彼長的狀态，相反地它能(néng)實現(xiàn)企業與員工(gōng)的雙赢，是一個皆大(dà)歡喜的局面。

在做股權激勵前一定要想清楚目标是什(shén)麽，要解決什(shén)麽樣的問題，達到(dào)什(shén)麽樣的目的。

如果股權激勵實施之後沒有變化，而是換一種形式吃大(dà)鍋飯，股權激勵就失效了(le)。

多收了(le)三五鬥？還不如不要做股權！
股權的回報(bào)部分一定要超過行業的平均或基本水(shuǐ)平。所有的激勵要遵循兩個原則：第一，匹配需求；第二，超過常規收益。試想華爲每年的股權分紅(hóng)如果沒有這(zhè)麽高(gāo)，對(duì)員工(gōng)還有吸引力嗎？

股權激勵要解決怎麽分，分多少，要從(cóng)兩個維度去測驗：一個從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)，一個從(cóng)下(xià)到(dào)上(shàng)。從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)，拿出多少來(lái)分？可以參考上(shàng)市公司股權分配的要求，一次不超過10%，個人不超過1%。非上(shàng)市公司可以參考上(shàng)市公司的分配比例，拿10%-30%出來(lái)分都是可以的。

比如華爲的任總持股比例不到(dào)1%，除了(le)公司經營的必要投入，其餘90%多全部拿出來(lái)分。把預算(suàn)池劃撥出來(lái)，從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)，按比例分一遍。

股權激勵就是要十倍以上(shàng)的收益增加，才有質的變化。如果分完之後，每個員工(gōng)就拿兩三萬，那就不要做。與獎金(jīn)沒有區(qū)别的激勵，是吸引不了(le)人的。

沒有一勞永逸的股權激勵

所有的激勵都是階段性的。

以華爲的激勵設計(jì)爲例，主要分爲ESOP（員工(gōng)持股計(jì)劃， 又名虛拟受限股， Phantom Share）、TUP（時(shí)間單位計(jì)劃，Time Unit Plan）和(hé)ESOP1。

ESOP虛拟股票期權是授予激勵對(duì)象的一種權利，激勵對(duì)象可以在規定的時(shí)期内，以事(shì)先确定的價格購買一定數量的公司流通股票，享受增值權和(hé)分紅(hóng)權，當然也(yě)可以放(fàng)棄行使這(zhè)種權利。ESOP激勵授予門(mén)檻較高(gāo)，對(duì)績效和(hé)在職年限都有一定要求。

TUP（Time-unit Plan時(shí)間單元計(jì)劃），每年根據個人的崗位、級别和(hé)績效，配一定數量的期權，配完之後有個定價，這(zhè)個期權5年爲一個周期，5年後一個周期進行結算(suàn)清零，在這(zhè)個過程中可享受TUP的增值與分紅(hóng)，不需要花(huā)錢(qián)購買。

ESOP1是2020年4月推出，與ESOP的區(qū)别在于授予規則不同，隻要滿足年限和(hé)考核的員工(gōng)都可以按照當年股價出資購買。

可以看(kàn)到(dào)一直以來(lái)華爲的整個激勵手段和(hé)政策都在變化。要生存，要發展，要盈利是企業亘古不變的目标，任何管理(lǐ)的工(gōng)具、方法都是階段性的；股權激勵的原則就是始終圍繞企業經營的本質去設置體系。如果有效就不用(yòng)變，如果失效了(le)就要采用(yòng)更新的管理(lǐ)手段去适配需求。

管理(lǐ)是多維的，不要試圖通過一個工(gōng)具解決所有的問題。任何激勵都是外(wài)部的意願和(hé)刺激，企業家在經營企業的過程中要付出時(shí)間精力，打造内部團隊能(néng)力，才會(huì)聚合産生更好(hǎo)的結果。