2016-10-22

     前陣子，微信朋友圈盛傳一篇文(wén)章《萬科痛失毛大(dà)慶：這(zhè)是個打劫的時(shí)代，你(nǐ)還在談流程和(hé)管控？》。忍不住詳閱這(zhè)篇文(wén)章，是因爲筆(bǐ)者同事(shì)的吐槽——給客戶研讨流程建設時(shí)，客戶調侃，“昨天看(kàn)毛大(dà)慶說流程已死，我們要野蠻生長、靈活機動，放(fàng)手人才各自(zì)去搏，不要用(yòng)流程了(le)”；于是筆(bǐ)者拜讀了(le)這(zhè)篇有趣的文(wén)章，對(duì)其中的大(dà)部分觀點不以爲然。

     文(wén)章标題的冒号用(yòng)的很(hěn)是高(gāo)明(míng)，文(wén)章内容是“和(hé)君咨詢董事(shì)長王明(míng)夫在年終例會(huì)上(shàng)對(duì)200多名合夥人的講話(huà)摘編”，但(dàn)是蒙太奇地插入“毛大(dà)慶”“萬科”“郁亮(liàng)”等關鍵字，讓不少讀者以爲是萬科毛大(dà)慶先生的離職感悟，借此讓和(hé)君的這(zhè)番管理(lǐ)理(lǐ)念火了(le)一把。然而不幸的是，該文(wén)充斥了(le)各種對(duì)管理(lǐ)的誤讀和(hé)一知(zhī)半解，很(hěn)是對(duì)不起毛大(dà)慶先生的腳踏實地管理(lǐ)探索和(hé)創業抱負，更辱沒了(le)流程創始人邁克爾·哈默教授的理(lǐ)念。筆(bǐ)者鬥膽替他(tā)們問問王明(míng)夫先生，這(zhè)些(xiē)流程哲學，你(nǐ)真的懂麽？

第一問：在這(zhè)個打劫的時(shí)代，誰不談流程和(hé)管控？

企業要不要懂流程，要不要建流程，要不要成爲流程型組織？微信的朋友圈文(wén)章質量，大(dà)家都懂得。我們看(kàn)真正優秀的企業，他(tā)們是否在談論流程建。

騰訊3月18日發布的财報(bào)顯示，其2014年全年總收入爲789.32億元,同比增長31%。淨利潤238.88億元同比增長53%。騰訊一定是一個我們可以學習的企業管理(lǐ)标杆。我們看(kàn)看(kàn)騰訊在2015年的一則招聘啓示：

“深圳市騰訊計(jì)算(suàn)機系統有限公司招聘‘互娛業務流程經理(lǐ)(深圳) ’， 工(gōng)作(zuò)職責爲：

·  負責完善部門(mén)内業務流程體系，包括完善總體業務流程框架和(hé)各項流程清單；

·  分析和(hé)監督業務流程效率，針對(duì)相關環節推動發起業務流程建設項目；

·  與各流程負責人合作(zuò)實施專項業務流程建設；

·  負責流程相關的綜合管理(lǐ)；

·  負責計(jì)劃并推動企業風(fēng)險管理(lǐ)相關項目，對(duì)重點内部控制領域進行分析和(hé)建議(yì)，編制風(fēng)險管理(lǐ)方案。”

無獨有偶，我們再看(kàn)一則阿裏巴巴2015年的招聘啓示：

“阿裏巴巴招聘資‘深流程管理(lǐ)專家’，工(gōng)作(zuò)職責如下(xià)：

·  負責集團客服商家線流程管理(lǐ)及改善工(gōng)作(zuò)，建立并維護流程管理(lǐ)的機制，設計(jì)出正确的、高(gāo)效的、簡單的流程，流程的執行落地，流程的檢查與評估，流程改善等工(gōng)作(zuò)；

·  分析客戶來(lái)電問題類型，提煉共性的流程問題，提出方案，協調資源并确保方案落地，縮短客戶問題處理(lǐ)時(shí)長，提升客戶的體驗；

·  分析小(xiǎo)二在服務過程中流程的痛點，從(cóng)流程改善或者流程線上(shàng)化的方式進行優化，提升小(xiǎo)二FCR/CPH等指标；

·  項目改善及其他(tā)。”

如果說你(nǐ)認爲騰訊和(hé)阿裏還在建設和(hé)優化流程很(hěn)老(lǎo)土，如果華爲耗資數億美(měi)元聘請(qǐng)IBM咨詢公司開(kāi)展流程建設從(cóng)而成爲最有影響力的中國民營企業的案例不能(néng)打動你(nǐ)，你(nǐ)也(yě)可以繼續找找其他(tā)學習的标杆——建議(yì)就在這(zhè)些(xiē)知(zhī)識密集型行業、競争充分行業、新型科技行業中尋找業績持續增長的佼佼者。如果大(dà)家感興趣，可以搜索“百度 流程優化顧問”、“小(xiǎo)米流程專員”、“大(dà)疆科技 IT業務流程分析師”……

如果真如王明(míng)夫先生說的那樣，流程已死，這(zhè)些(xiē)持續建設流程體系，吸納流程優化工(gōng)作(zuò)者的企業都是在自(zì)尋死路？王明(míng)夫先生的洞察力已經超越了(le)馬化騰、雷軍、任正非等卓越的管理(lǐ)實踐者？還有一種解釋，就是王先生心中的“流程”被理(lǐ)解成“組織僵化”“從(cóng)不更新的制度文(wén)檔”“繁文(wén)缛節的管理(lǐ)條條框框”——這(zhè)些(xiē)确實是要企業摒棄的内容。而筆(bǐ)者認爲學習和(hé)探索的是邁克爾·哈默的流程哲學，是華爲的流程實踐，是真正卓越公司的流程管理(lǐ)。

二問：什(shén)麽是流程型組織?

王明(míng)夫先生寫到(dào)“流程化和(hé)管控型組織已死、平台化和(hé)生态化組織誕生。”、“放(fàng)棄分工(gōng)和(hé)流程的效率，徹底解放(fàng)人才、給人才以平台和(hé)機會(huì)、放(fàng)手讓人才去幹、允許人才脫開(kāi)原來(lái)的分工(gōng)秩序和(hé)流程體系”……字面上(shàng)看(kàn)似乎很(hěn)有道(dào)理(lǐ)，但(dàn)是作(zuò)爲一個咨詢行業内有很(hěn)大(dà)影響力的前輩，是不是應該讀一讀管理(lǐ)學經典著作(zuò)——邁克爾·哈默的《企業再造》，了(le)解流程型組織的前世今生再來(lái)發表言論呢(ne)？

亞當斯密的《國富論》以一根針的制作(zuò)提出了(le)勞動分工(gōng)成倍提高(gāo)勞動效率的思想，成爲各行各業産生組織的根源。之後的組織變革是20世紀初，汽車制造業先驅福特和(hé)斯隆發展了(le)斯密勞動分工(gōng)思想，把要幹的活分成更細、可重複的操作(zuò)，創造了(le)自(zì)動流水(shuǐ)線，然後創造了(le)部門(mén)的概念，産生了(le)财務、營銷、工(gōng)程等分散的部門(mén)，以管理(lǐ)和(hé)支持流水(shuǐ)線生産，并且按圖索骥的擴張：産量增加、工(gōng)人增加、管理(lǐ)者增加，繼而職能(néng)部門(mén)趨于龐大(dà)。第二次世界大(dà)戰後期，商品“供不應求”，這(zhè)種嚴密分工(gōng)的金(jīn)字塔組織大(dà)大(dà)提高(gāo)生産效率，正迎合時(shí)代需求。但(dàn)代價是“公司管理(lǐ)層離用(yòng)戶越來(lái)越遠，用(yòng)戶的需求傳到(dào)公司後層層中轉到(dào)面目全非”，而随後進入“買方市場”時(shí)代後——客戶需求多樣化，企業競争白(bái)熱化，變化常态化——基于勞動分工(gōng)的管理(lǐ)組織已經不再奏效。

咦，這(zhè)些(xiē)《企業再造》書中的描述是不是很(hěn)像當今二十一世紀很(hěn)多中國大(dà)型企業的困境寫照？而邁克爾·哈默教授正是針對(duì)“組織龐雜(zá)臃腫、感覺遲鈍、行動僵化、效率低(dī)下(xià)、模式客戶、屢屢虧損”這(zhè)種組織問題，針對(duì)“客戶（customer）、競争（competition）、變化（change）”的3C力量給出重塑流程型組織的解決方案。

什(shén)麽是流程型組織？是依據不斷變化的客戶需求和(hé)市場環境，形成與之對(duì)應的從(cóng)挖掘客戶需求開(kāi)始，到(dào)滿足客戶需求結束的端到(dào)端的業務活動鏈條，并根據這(zhè)些(xiē)業務活動配置人員和(hé)其他(tā)資源。王明(míng)夫先生提到(dào)的“某基金(jīn)公司主動打破原來(lái)基于業務價值鏈的分工(gōng)和(hé)流程體系，推行事(shì)業部制，鼓勵員工(gōng)自(zì)由組合形成一個個戰隊、建立一個個事(shì)業部，一個事(shì)業部就複制一個基金(jīn)公司，從(cóng)基金(jīn)募集和(hé)投資，研産銷一勺燴，各戰隊各自(zì)爲戰，八仙過海、各顯神通”，其實用(yòng)管理(lǐ)學界通用(yòng)的描述，這(zhè)恰恰應該是：某基金(jīn)公司打破舊有的職能(néng)型組織架構，根據不同的客戶需求按照端到(dào)端打通的業務流程，重新配置扁平化的團隊。這(zhè)種目的是“簡單精幹、信息敏捷、行動靈活、反應快(kuài)速、競争力強，富于創新、效率高(gāo)，處處以客戶爲對(duì)象”的事(shì)業部團隊，正是流程型組織的原型。

再仔細思索，“事(shì)業部化運作(zuò)”，“公司化運作(zuò)”， “阿米巴經營”“全民創業”，這(zhè)些(xiē)老(lǎo)闆們聽着很(hěn)興奮的運作(zuò)模式，這(zhè)種看(kàn)上(shàng)去把下(xià)屬都封爲“總經理(lǐ)”“合夥人”的管理(lǐ)方法，一切放(fàng)手讓下(xià)屬自(zì)主，就能(néng)讓大(dà)老(lǎo)闆高(gāo)枕無憂了(le)麽？ 

王明(míng)夫先生文(wén)中感言“據說海爾也(yě)在打破一體化、流程化的大(dà)工(gōng)業組織，鼓勵内部創業，搞阿米巴組織”。其實筆(bǐ)者理(lǐ)解張瑞敏先生是反對(duì)稻盛和(hé)夫的“阿米巴”模式的，海爾運作(zuò)的是“自(zì)主經營體”模式。這(zhè)個區(qū)别我不在此詳細展開(kāi)了(le)。但(dàn)是海爾模式的順利運作(zuò)，正最好(hǎo)地闡釋了(le)完善的流程建設是無論“事(shì)業部制”“自(zì)主經營體”等真正提高(gāo)效率創造價值的必不可少管理(lǐ)基礎。海爾2011年并購日本三洋白(bái)電，通過引入"人單合一雙赢模式"的自(zì)主經營體模式，迄今快(kuài)5年了(le)。海爾去流程化了(le)？一則近日海爾新聞《海爾空(kōng)調全球首家實現(xiàn)用(yòng)戶定制全流程可視(shì)化》：“一位遠在外(wài)地工(gōng)作(zuò)的80後小(xiǎo)夥，因擔心家中空(kōng)氣質量問題爲家中的父母定制了(le)一台可除甲醛的海爾空(kōng)調。完成定制訂單後，這(zhè)個80後小(xiǎo)夥可通過移動終端實時(shí)查看(kàn)到(dào)自(zì)己定制的空(kōng)調生産進程，如生産到(dào)了(le)哪個工(gōng)位、工(gōng)位的具體負責人是誰、下(xià)一工(gōng)序是什(shén)麽、或預計(jì)生産完成時(shí)間，以方便家中的老(lǎo)人可以在第一時(shí)間收到(dào)這(zhè)台空(kōng)調。”很(hěn)難想象，抛棄了(le)流程化的海爾，如何能(néng)實現(xiàn)“用(yòng)戶定制全流程可視(shì)化”。正是海爾自(zì)1999年起開(kāi)始實施以市場鏈爲核心的業務流程再造，形成以“訂單”爲中心，上(shàng)下(xià)流程、工(gōng)序和(hé)崗位之間互相咬合，自(zì)行調節運作(zuò)的業務鏈，才得以讓每個流程直面客戶，讓每個員工(gōng)感受到(dào)自(zì)己和(hé)對(duì)用(yòng)戶的契約承諾之間的關系，才能(néng)實現(xiàn)“人單合一”的目标。而我們看(kàn)到(dào)很(hěn)多“事(shì)業部化”運作(zuò)，“公司化”運作(zuò)的企業，别說讓客戶“可視(shì)”企業内部流程，就是各事(shì)業部之間，事(shì)業部和(hé)共享平台之間，都說不清楚業務到(dào)底是按照什(shén)麽規則開(kāi)展，大(dà)量的協作(zuò)分工(gōng)項目由于事(shì)業部割裂了(le)責任和(hé)權力，又沒有顯性流程和(hé)流程責任人，從(cóng)而缺乏指揮協調者和(hé)價值創造與分享機制，導緻項目進度遲緩，問題無法追責，核算(suàn)糾紛惹衆人怨……如果沒有流程和(hé)信息化手段保證集團運作(zuò)效率做支撐，将共享資源的部門(mén)變成獨立核算(suàn)的“公司”，将成爲一場可怕的成本高(gāo)企利潤下(xià)降噩夢。雖然海爾公司的“自(zì)主經營體”模式在如今也(yě)被诟病激活了(le)個體活力，忽視(shì)了(le)企業整體的資源配置能(néng)力和(hé)系統管理(lǐ)活力，但(dàn)是缺乏流程和(hé)缺乏依賴流程而步入信息化“事(shì)業部”“公司”們，是一定走不遠的。

三問:“野蠻生長、靈活機動、放(fàng)手人才各自(zì)爲政各自(zì)爲戰的公司”有多大(dà)幾率亂中取勝、大(dà)獲全勝？

王明(míng)夫先生文(wén)中說的很(hěn)輕松，“各戰隊各自(zì)爲戰，八仙過海、各顯神通，能(néng)幹的就幹起來(lái)了(le)，不能(néng)幹的任由自(zì)生自(zì)滅”？畢竟自(zì)滅的不是王老(lǎo)闆褲袋的錢(qián)。他(tā)還給企業家們說了(le)幾個很(hěn)好(hǎo)的八仙過海方向。“争奪創業型人才，組織跟着人才動起來(lái)”“把人才、經驗、産品、KNOW-HOW、技術、客戶關系、商業模式都平移出來(lái)，快(kuài)速複制一家可上(shàng)市的公司”“大(dà)數據人力資源管理(lǐ)”……可惜，流程建設恰好(hǎo)又是這(zhè)些(xiē)概念實現(xiàn)不可或缺的管理(lǐ)要素。

組織中各個崗位的落地執行如何跟着領導人的戰略思想動？目标、業務策略、業務方法、操作(zuò)模版等寫在文(wén)檔中，人來(lái)人往的組織運作(zuò)才會(huì)有章可循。當然如果您是幾十人，吼一嗓子大(dà)家都聽的見的公司就另當别論。

經驗平移出來(lái)快(kuài)速複制一家公司？如果沒有流程承載，難道(dào)是武俠小(xiǎo)說中那樣兩家百人以上(shàng)規模的公司一起打個坐(zuò)轉移真氣就能(néng)複制？

大(dà)數據人力資源管理(lǐ)？員工(gōng)的薪酬、績效、培訓、招聘需要的任職資格等無不和(hé)其工(gōng)作(zuò)産生的價值密切相關，如果無法準确描述他(tā)參與的工(gōng)作(zuò)流程，哪一樣人力資源數據都取不到(dào)準确有用(yòng)的。并且正因爲企業缺乏人力資源流程建設，招聘環節随意性大(dà)，諸多有一定規模的公司現(xiàn)在連基本的人事(shì)資料都是紊亂的，連公司到(dào)底今天有多少人都不知(zhī)道(dào)，别妄談大(dà)數據人力資源了(le)。

無論用(yòng)什(shén)麽理(lǐ)論什(shén)麽方法，公司要掙錢(qián)隻有一條路，永遠基于客戶體驗客戶需求不斷優化創新自(zì)己的業務。而業務優化的基礎是什(shén)麽？優秀的人才固然是業務創新洞察的源泉，但(dàn)是“沒有描述就不能(néng)衡量，不能(néng)衡量就無法管理(lǐ)”。我們見過很(hěn)多管理(lǐ)者說不知(zhī)道(dào)自(zì)己的業務應該如何優化，其實他(tā)們是根本不知(zhī)道(dào)自(zì)己的業務在如何執行。除了(le)收入利潤等核心年度會(huì)計(jì)指标外(wài)，根本不知(zhī)道(dào)“庫存周轉率”“交期達成率”的真實情況。再問下(xià)去，管理(lǐ)者說自(zì)己的流程是有點亂，其實不是流程亂，是根本沒有用(yòng)流程語言清晰的描述過組織如何爲了(le)實現(xiàn)客戶需求而開(kāi)展一項工(gōng)作(zuò)，沒有清晰的文(wén)字描述“有客戶導向的，有活動輸入，有活動輸出，有準确活動邏輯聯系，有明(míng)确活動角色”的可重複的活動過程。所以沒有流程的組織，就沒有業務優化的頭緒，就沒有提升客戶體驗的方法。

我們再回到(dào)篇首看(kàn)看(kàn)騰訊和(hé)阿裏巴巴的流程顧問在做什(shén)麽：

“完善部門(mén)内業務流程體系，包括完善總體業務流程框架和(hé)各項流程清單”

“分析和(hé)監督業務流程效率，針對(duì)相關環節推動發起業務流程建設項目”

“分析小(xiǎo)二在服務過程中流程的痛點，從(cóng)流程改善或者流程線上(shàng)化的方式進行優化，提升小(xiǎo)二FCR/CPH等指标”

……

王明(míng)夫先生号召我們攫取優秀人才，然後就可以大(dà)搖大(dà)擺地“亂中取勝，大(dà)獲全勝”。各位是原意學習騰訊、阿裏和(hé)華爲等被證明(míng)很(hěn)優秀的企業，用(yòng)流程工(gōng)具帶你(nǐ)獲得高(gāo)概率成功，還是聽王明(míng)夫先生的理(lǐ)念，等着偶然全勝？如果那麽容易亂中取勝，筆(bǐ)者就先下(xià)樓買彩票去了(le)，大(dà)家等着我全勝500萬的消息。