流程專題 | 尋找再造機會(huì)

企業要清楚：再造的目标是流程，而不是公司。公司部門(mén)有各自(zì)的名字，而流程通常都沒有名字。流程不是發明(míng)出來(lái)的。每個公司都早有流程。

流程就是公司的工(gōng)作(zuò)。公司裏的流程對(duì)應着自(zì)然的業務活動，但(dàn)通常被公司結構所割裂和(hé)掩蓋。流程不可見，沒有名字，那是因爲人們想到(dào)的是一個個的部門(mén)，而不是涉及許多部門(mén)的流程。流程也(yě)不受管控，因爲人們的職責是管理(lǐ)部門(mén)或者工(gōng)作(zuò)單元，但(dàn)是沒人對(duì)完成整個工(gōng)作(zuò)(即流程)負責。

通過給流程命名來(lái)反映流程開(kāi)始和(hé)結束的狀态，可以幫助企業重新認識和(hé)定義流程，這(zhè)些(xiē)名字應該要體現(xiàn)出從(cóng)頭至尾所做的工(gōng)作(zuò)。比如“制造”這(zhè)個詞聽上(shàng)去像一個部門(mén)的名字，所以更明(míng)确的命名應該是“從(cóng)采購到(dào)送出成品流程”。

其他(tā)的一些(xiē)常見流程和(hé)名字可以是：

· 産品研發：從(cóng)産品概念到(dào)産品原型流程。

· 銷售：從(cóng)潛在買家到(dào)下(xià)訂單流程。

· 訂單履約：從(cóng)接受訂單到(dào)付款流程。

· 服務：從(cóng)詢問到(dào)解決需求流程。

正如公司有組織結構圖一樣，它們也(yě)可以有流程圖，用(yòng)來(lái)描述工(gōng)作(zuò)如何在公司内流動。畫(huà)出流程圖通常僅需數周時(shí)間。但(dàn)這(zhè)是項艱巨的任務，需要人們跨越部門(mén)局限去思考。

流程圖不是人們常見常畫(huà)的組織圖，而是描述現(xiàn)有工(gōng)作(zuò)的圖。然而畫(huà)完之後，流程圖不應該讓任何人驚訝。實際上(shàng)，人們會(huì)好(hǎo)奇爲什(shén)麽畫(huà)出這(zhè)個圖要花(huā)那麽長時(shí)間，因爲這(zhè)張圖很(hěn)容易理(lǐ)解，甚至是顯而易見的。人們應該這(zhè)麽說：“當然啦，這(zhè)圖就是我們在這(zhè)裏所做之事(shì)的模型。”選擇需要再造的流程一旦識别并畫(huà)出流程，就可以決定哪些(xiē)流程可以再造，以及決定再造的順序，這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)都非同小(xiǎo)可。

沒有公司能(néng)夠同時(shí)再造所有的高(gāo)層次流程。通常可以使用(yòng)以下(xià)三個标準來(lái)幫助企業做出選擇。

第一個标準是“功能(néng)障礙”：哪些(xiē)流程的麻煩最大(dà)?

第二個标準是“重要性”：哪些(xiē)流程對(duì)公司客戶的影響最大(dà)?

第三個标準是“可行性”：現(xiàn)有公司流程中，哪些(xiē)流程最有可能(néng)被成功重塑?尋找“功能(néng)障礙”流程，最明(míng)顯的就是公司高(gāo)管已經知(zhī)道(dào)的那些(xiē)有麻煩的流程：失靈的流程。按照慣例就可以找到(dào)許多該流程失靈的證據，人們也(yě)都清楚這(zhè)種流程需要再造，很(hěn)難錯過。

如果一個産品研發流程耗時(shí)5年也(yě)沒能(néng)孵化出新産品，那麽可以很(hěn)明(míng)确說這(zhè)種流程失靈了(le)。如果員工(gōng)需要花(huā)時(shí)間将一張用(yòng)電腦(nǎo)打印出來(lái)的紙(zhǐ)上(shàng)的數據輸入一台電腦(nǎo)終端，或者手動将一台電腦(nǎo)中的數據輸入另一台電腦(nǎo)，那麽無論他(tā)們在做的是哪個流程，它都可能(néng)失靈了(le)。如果員工(gōng)之間的工(gōng)作(zuò)被隔斷，他(tā)們的電腦(nǎo)屏幕上(shàng)粘上(shàng)了(le)記事(shì)貼紙(zhǐ)提醒他(tā)們修理(lǐ)這(zhè)個或者查看(kàn)那個，那麽這(zhè)個流程可能(néng)也(yě)失靈了(le)。

流程的功能(néng)性障礙：失靈流程的“症狀”與“病因”

症狀：大(dà)量的手動信息交換，反複輸入同樣的數據。

病因：人爲分割了(le)一個自(zì)然的流程。

當員工(gōng)将一台電腦(nǎo)裏打印出來(lái)的數據再輸入另一台電腦(nǎo)，這(zhè)就是被我們稱爲“終端疾病”的症狀。對(duì)于這(zhè)種終端疾病，有效率意識的經理(lǐ)通常會(huì)找一個更快(kuài)速輸入材料的辦法，或者如果這(zhè)名經理(lǐ)更喜歡從(cóng)技術上(shàng)解決，可能(néng)會(huì)找一個辦法将兩台電腦(nǎo)聯網，讓材料的電子版能(néng)從(cóng)一台電腦(nǎo)傳到(dào)另一台。這(zhè)兩種解決方法都隻是解決了(le)症狀，沒有治療疾病。隻要同樣的信息在不同的部門(mén)之間來(lái)回傳輸——無論是每次手動輸入或者電子傳遞——它都意味着一個自(zì)然的行爲被分割了(le)。

一個設計(jì)良好(hǎo)且自(zì)然完整的組織單元(例如公司部門(mén)——譯者注)應該将成品傳送給下(xià)一個單元。隻有非自(zì)然邊界兩端的人們才會(huì)用(yòng)到(dào)大(dà)量的溝通。解決這(zhè)個問題的辦法是将行爲或流程的各個部分放(fàng)回到(dào)一起。這(zhè)種做法的另一個名字叫“跨職能(néng)整合”，它能(néng)讓公司一次就捕捉到(dào)信息然後分享出去，而不是找到(dào)更快(kuài)的方法來(lái)回傳遞信息。

終端疾病不僅涉及電算(suàn)化的輸入。如果公司裏不同地方的人需要頻繁相互打電話(huà)，或者互留備忘錄，或者互發電子郵件，那麽也(yě)許這(zhè)就意味着一個自(zì)然流程被不合适地分開(kāi)了(le)。傳統公司回應這(zhè)種終端疾病的方式是給人們更多的溝通連接方式——多一條電話(huà)線、更好(hǎo)的傳真機等。但(dàn)這(zhè)也(yě)隻是針對(duì)表面症狀，沒有找準病因。

相反，新設備通常還治不好(hǎo)疾病。我們的觀點是：“工(gōng)作(zuò)會(huì)随着設備數量增加而自(zì)行增加。”給人們更多的溝通設備，他(tā)們會(huì)增加溝通但(dàn)仍然覺得不夠。實際上(shàng)，雖然對(duì)某些(xiē)流程來(lái)說相互合作(zuò)必不可少，但(dàn)是人們不應該更多緻電對(duì)方：他(tā)們應該更少相互緻電。爲了(le)治療這(zhè)個疾病，我們需要找出爲什(shén)麽人們需要如此頻繁相互打電話(huà)。如果他(tā)們做的事(shì)相互關聯得如此緊密，那麽也(yě)許就應該由一個人(個案工(gōng)作(zuò)者)或者一個團隊來(lái)做。良好(hǎo)的組織邊界應該是相對(duì)不透明(míng)的。

換言之，對(duì)于外(wài)部的人來(lái)說應該看(kàn)不見某個組織單元内部的事(shì)務，或者不用(yòng)怎麽關心。連接組織與外(wài)部世界的管道(dào)應該狹窄一些(xiē)。如果兩個或兩個以上(shàng)數量的組織邊界必須很(hěn)透明(míng)，那麽也(yě)許它們首先就不應該是不同的組織。

症狀：庫存、緩沖物和(hé)其他(tā)資産過多。

病因：管理(lǐ)懈怠，無法應對(duì)不确定性。

許多公司的目前現(xiàn)狀是庫存較多、以防萬一，這(zhè)些(xiē)公司都想轉向即時(shí)庫存。公司裏的部門(mén)都知(zhī)道(dào)它們需要将它們的産出提供給顧客，有的是給外(wài)部顧客，有的是給公司内部的顧客。通常，它們不确定需求何時(shí)出現(xiàn)或者客戶需要多少。所以它們總是在某處多儲藏一點(有時(shí)候會(huì)儲藏很(hěn)多)。

我們這(zhè)裏不僅指物質資産，還有其他(tā)針對(duì)意外(wài)需求的工(gōng)作(zuò)緩沖物，例如多餘的信息、現(xiàn)金(jīn)甚至多餘的員工(gōng)。想要解決庫存過多問題，傳統的辦法是創造更好(hǎo)的庫存管理(lǐ)工(gōng)具。但(dàn)是公司真正應該做的是沒有庫存。正因爲有了(le)庫存不确定性，才會(huì)有管理(lǐ)懈怠。我們若想不再擔心管理(lǐ)懈怠，就要去除不确定性，所以我們不需要庫存。去除組織不确定性的辦法之一是将流程設計(jì)成讓供貨商和(hé)顧客一起計(jì)劃、安排他(tā)們各自(zì)的工(gōng)作(zuò)。

症狀：與增值工(gōng)作(zuò)相比，檢查和(hé)管控的比例太高(gāo)。

病因：碎片化工(gōng)作(zuò)。

公司裏進行着的許多工(gōng)作(zuò)都沒有爲産品或服務增添價值。我們有一個簡單的測試，可以區(qū)分哪些(xiē)工(gōng)作(zuò)可以增值，哪些(xiē)不能(néng)。以客戶的視(shì)角，問問自(zì)己：“我是否在乎?”如果答(dá)案是否定的，那麽這(zhè)個工(gōng)作(zuò)就沒有增加價值。

客戶在不在乎公司的内控、審計(jì)、管理(lǐ)和(hé)報(bào)告?當然不在乎。這(zhè)種檢查和(hé)管控的工(gōng)作(zuò)對(duì)客戶并無直接益處，隻是公司自(zì)己需要而已。這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)沒有爲産品或服務增加價值。隻要公司是由人組成的，那麽某些(xiē)程度的檢查和(hé)管控就不可避免。所以這(zhè)個問題不是“非增值工(gōng)作(zuò)是否應該存在”，而是“與公司其他(tā)工(gōng)作(zuò)對(duì)比，非增值工(gōng)作(zuò)的占比是否太大(dà)”。當然，檢查和(hé)管控比例太大(dà)是症狀，不是病因。高(gāo)管和(hé)經理(lǐ)們認爲必須進行檢查和(hé)管控的理(lǐ)由才是其根源：是由于碎片化工(gōng)作(zuò)所導緻的不勝任與不信任。再造的目的不是使檢查和(hé)管控更有效，而是要消除它的根源。

症狀：返工(gōng)與重複工(gōng)作(zuò)。

病因：工(gōng)作(zuò)鏈上(shàng)反饋不充分。

返工(gōng)與重複工(gōng)作(zuò)都涉及将做過的事(shì)情再做一遍——返工(gōng)的例子是爲刷錯顔色的零件重新上(shàng)色，重複工(gōng)作(zuò)的例子是将一份文(wén)件反複寫好(hǎo)幾次。通常，返工(gōng)與重複工(gōng)作(zuò)是長長的工(gōng)作(zuò)流程中反饋不充分的結果。發生問題的時(shí)候不知(zhī)道(dào)，直到(dào)流程的後期才知(zhī)道(dào)，所以許多步驟都要重做。

再造的目的不是讓返工(gōng)更有效率，而是通過消除錯誤和(hé)誤解來(lái)徹底消除重複勞動。

症狀：複雜(zá)、例外(wài)和(hé)特别案例。

病因：這(zhè)些(xiē)特例都被堆積在簡單的流程上(shàng)。

大(dà)多數流程剛開(kāi)始時(shí)都比較簡單。但(dàn)是時(shí)間一長，這(zhè)些(xiē)流程就變得愈發複雜(zá)，因爲每次有偶發事(shì)件出現(xiàn)，有人就要修改流程，爲其加上(shàng)一個特别案例或者加入一個處理(lǐ)例外(wài)事(shì)件的規則。不久，這(zhè)個簡單的流程就會(huì)被例外(wài)和(hé)特别案例所掩埋。人們掙紮着去簡化那個已經極度複雜(zá)的流程，但(dàn)不會(huì)成功。

通過再造揭示并恢複原先幹淨的流程，然後爲其他(tā)情況創造其他(tā)流程。這(zhè)意味着再造結束後，企業不是隻有一個流程，而是有兩個或更多流程。公司已經習慣于規格化，這(zhè)意味着試圖用(yòng)單一流程去滿足所有的偶發事(shì)件。他(tā)們創造了(le)一個标準且複雜(zá)的流程，其中分布着許多決策點。

流程設計(jì)的時(shí)候将一個決策點放(fàng)到(dào)流程初始位置，通過這(zhè)個決策點将工(gōng)作(zuò)分流到(dào)其他(tā)的簡單流程。

再造一半是藝術，一半是科學，而症狀不總是能(néng)讓公司醫(yī)生正确診斷出病因。有時(shí)候，症狀非常具有誤導性。我們曾經見過一家公司訂單履約流程的缺陷非常大(dà)，但(dàn)是公司的客戶卻不認爲有問題。他(tā)們覺得訂單履約很(hěn)順利，因爲客戶收到(dào)了(le)他(tā)們訂購的貨物。

表面上(shàng)看(kàn)，這(zhè)個流程似乎很(hěn)健康。但(dàn)公司的銷售額在迅速下(xià)滑。是銷售流程失靈了(le)?不是。其實是訂單履約流程非常糟糕，客戶之所以能(néng)及時(shí)收到(dào)産品是因爲銷售人員自(zì)己去倉庫将客戶的訂貨打包，然後自(zì)己送貨給客戶。客戶是滿意了(le)，但(dàn)是銷售人員卻無法将時(shí)間花(huā)在銷售上(shàng)，而是忙着自(zì)己送貨了(le)。這(zhè)種情況下(xià)，下(xià)滑的銷售額是功能(néng)障礙的第二标志。流程失靈的地方是這(zhè)裏，但(dàn)症狀出現(xiàn)在那裏。許多時(shí)候能(néng)證明(míng)流程失靈的證據的确存在，但(dàn)是證據出現(xiàn)在其他(tā)地方而不是明(míng)顯的地方。所以，雖然數據顯示有東西失靈了(le)，但(dàn)卻不一定能(néng)準确指出哪個流程出了(le)問題。

流程再造的重要性：站(zhàn)在客戶的立場考慮

考慮公司的哪個流程需要再造以及再造順序的第二個标準是“重要性”，或者說是其對(duì)外(wài)部客戶的影響。

即使是将産出交付給公司内部客戶的流程也(yě)可能(néng)對(duì)外(wài)部客戶具有重要性和(hé)價值。但(dàn)是，公司不能(néng)簡單直接地詢問客戶哪些(xiē)流程對(duì)他(tā)們最重要，因爲即使客戶很(hěn)熟悉流程術語，他(tā)們也(yě)沒有理(lǐ)由知(zhī)道(dào)他(tā)們的供貨商的流程細節。在對(duì)比各種流程的重要性之時(shí)，應該将顧客作(zuò)爲良好(hǎo)的信息來(lái)源。

公司首先需要決定他(tā)們的顧客特别關心哪些(xiē)事(shì)務，例如産品成本、及時(shí)送貨、産品特性等。然後将這(zhè)些(xiē)事(shì)務與流程相關聯，就能(néng)創建一個需要再造的優先流程名單。

流程再造的可行性：颠覆需要面臨更大(dà)的挑戰

第三個标準是“可行性”，就是需要考慮一系列決定再造成功可能(néng)性的因素。其中一個因素是範圍。

通常流程越大(dà)，涉及的組織單元越多，那麽範圍就越大(dà)。流程的範圍越大(dà)，雖然再造完成後的收益越大(dà)，但(dàn)是再造成功的可能(néng)性則越小(xiǎo)。大(dà)範圍意味着需要得到(dào)更多擁護者支持，影響到(dào)更多的組織，涉及更多的經理(lǐ)，而他(tā)們都有自(zì)己的議(yì)程。

同樣，高(gāo)成本也(yě)會(huì)降低(dī)可行性。一個需要在信息處理(lǐ)系統上(shàng)進行重大(dà)投資的再造項目會(huì)遇到(dào)更多困難。評估一個特定流程的再造可能(néng)性時(shí)，再造團隊的力量大(dà)小(xiǎo)和(hé)流程負責人的投入與否也(yě)是需要考慮的因素。

理(lǐ)解流程，洞察客戶需求

用(yòng)這(zhè)三個方法(功能(néng)障礙、重要性、可行性)來(lái)幫助做出流程選擇時(shí)也(yě)需要開(kāi)動腦(nǎo)筋。管理(lǐ)層還需要問：

·  一個特定的業務流程是否會(huì)對(duì)公司的戰略方向産生重大(dà)影響?

·  它是否會(huì)大(dà)幅度影響客戶滿意度?

·  公司這(zhè)個流程的表現(xiàn)是否遠低(dī)于一流标準?

·  如果不再造，是否無法從(cóng)這(zhè)個流程中獲益更多?這(zhè)個流程過時(shí)了(le)嗎?

對(duì)于上(shàng)述問題，如果肯定的回答(dá)越多，那麽就越應該再造這(zhè)個流程。一旦選擇了(le)某個流程進行再造，指定好(hǎo)流程負責人，組織起再造團隊，接下(xià)來(lái)的一步不是重新設計(jì)，而是“理(lǐ)解”現(xiàn)有流程。

再造團隊進行再造之前，他(tā)們需要知(zhī)道(dào)現(xiàn)有流程的一些(xiē)内容：這(zhè)個流程幹些(xiē)什(shén)麽、流程表現(xiàn)如何，以及決定其表現(xiàn)的關鍵問題。由于團隊的目标不是改善現(xiàn)有流程，所以并不需要分析和(hé)記錄流程的所有細節。團隊成員隻需對(duì)現(xiàn)有流程有一個大(dà)緻的看(kàn)法，以便讓他(tā)們具備能(néng)夠設計(jì)全新、優越流程的直覺和(hé)眼光即可。

盡管如此，本階段的再造中最經常犯的一個錯誤是，再造團隊痛苦地試圖分析流程細節，而不是試圖理(lǐ)解流程。分析不等同于真正理(lǐ)解。仔細分析傳統流程可能(néng)有助于說服公司裏其他(tā)人同意再造，但(dàn)那個任務屬于“變革管理(lǐ)”。而團隊現(xiàn)在需要找的是知(zhī)識和(hé)洞察。

團隊不需要收集分析成堆的定量數據，而理(lǐ)解流程則意味着原有流程中沒有一個方面是理(lǐ)所當然必須存在的。一個試圖理(lǐ)解流程的再造團隊，并不将現(xiàn)有的産出當成必需。理(lǐ)解流程就包括了(le)要理(lǐ)解流程的客戶用(yòng)産出幹什(shén)麽。再造團隊最好(hǎo)從(cóng)客戶那裏開(kāi)始理(lǐ)解流程。客戶的真正需求是什(shén)麽?不是他(tā)們嘴上(shàng)說要什(shén)麽，而是他(tā)們真正要的是什(shén)麽?他(tā)們遇到(dào)了(le)什(shén)麽問題?他(tā)們用(yòng)公司給他(tā)們的産品或服務又進行了(le)哪些(xiē)流程?

既然流程再造的最終目标是要滿足客戶需求，那麽至關重要的就是團隊必須理(lǐ)解這(zhè)些(xiē)需求。理(lǐ)解客戶需求不意味着詢問客戶他(tā)們的需求是什(shén)麽，因爲他(tā)們傾向于從(cóng)他(tā)們未經拓展的思維中給出答(dá)案。再造團隊必須比客戶自(zì)己還要更好(hǎo)地理(lǐ)解他(tā)們。要做到(dào)這(zhè)一點，團隊或者一些(xiē)團隊成員，可能(néng)需要進入客戶的領域進行觀察或者在客戶的環境裏實際與客戶一起工(gōng)作(zuò),這(zhè)又是一個“理(lǐ)解”不同于“分析”的地方。

要想獲知(zhī)客戶所做的事(shì)，有一個更好(hǎo)的辦法是看(kàn)着他(tā)們做事(shì)。雖然花(huā)上(shàng)幾天甚至幾周去觀察客戶或者參與客戶所做的事(shì)情并不能(néng)将團隊成員變成客戶專家，但(dàn)是相比于與顧客會(huì)談來(lái)說，他(tā)們從(cóng)實際體會(huì)中能(néng)更好(hǎo)得出什(shén)麽對(duì)于客戶更重要。

實地探訪客戶所做的事(shì)情，而不是聽客戶說，能(néng)幫助團隊成員透過客戶自(zì)己的盲目和(hé)偏見，看(kàn)見客戶實際所需。關鍵是要理(lǐ)解客戶的業務，然後得出想法。從(cóng)團隊成員觀察并理(lǐ)解客戶如何使用(yòng)流程的産出中就能(néng)得出想法。

例如，如果客戶在使用(yòng)産品之前先要部分拆除産品，那麽也(yě)許這(zhè)個産品就應該以半裝配的狀态送到(dào)客戶那裏。團隊尋找的想法是讓流程更好(hǎo)服務客戶的辦法。一旦團隊理(lǐ)解了(le)流程客戶之所需，下(xià)一步就是搞清現(xiàn)有流程能(néng)提供的是什(shén)麽——這(zhè)就是要理(lǐ)解現(xiàn)有流程本身。其目的是了(le)解流程應該做什(shén)麽和(hé)爲什(shén)麽，而不是流程目前如何，因爲在重新設計(jì)時(shí)，團隊不用(yòng)關心流程今天怎麽樣，而應該關心新流程應該做什(shén)麽。明(míng)确了(le)流程做什(shén)麽和(hé)爲什(shén)麽以後，團隊就可以在白(bái)紙(zhǐ)上(shàng)開(kāi)始重新設計(jì)新流程。

向标杆學習，并結合自(zì)身設計(jì)出合适的流程

這(zhè)裏可以用(yòng)到(dào)标杆分析法。簡略地說，标杆分析法意味着參照做得最好(hǎo)的公司，學習他(tā)們怎麽做。

如果團隊想要學習标杆，那麽應該将全球最佳公司作(zuò)爲标杆，而不是本行業最佳。如果團隊所在的公司屬于大(dà)衆消費品行業，那麽需要對(duì)标的不是大(dà)衆消費品行業的産品開(kāi)發商，而是全球最好(hǎo)的産品開(kāi)發商。對(duì)标那些(xiē)公司，團隊才可能(néng)想出好(hǎo)辦法。

但(dàn)是，即使是用(yòng)對(duì)标分析法産出新想法，也(yě)會(huì)有以下(xià)危險：如果學習了(le)别人也(yě)想不出新想法怎麽辦?有可能(néng)團隊目前的流程再造無法應用(yòng)其他(tā)公司的做法。如果是這(zhè)樣，也(yě)不能(néng)成爲再造團隊自(zì)滿的借口。相反，團隊成員應該将這(zhè)當成挑戰：他(tā)們自(zì)己可以創造全新的、世界級的标準。

通過爲公司的現(xiàn)有流程做出診斷，再造團隊可以學到(dào)很(hěn)多。再造團隊并不是要尋找小(xiǎo)幅度改善，而是數量級的改進。修理(lǐ)舊流程達不到(dào)目的。團隊應該學習現(xiàn)有流程，理(lǐ)解關鍵之處。團隊成員越了(le)解流程的真正目的，就可以将新流程設計(jì)得越好(hǎo)。