薦讀〡第一位打動任正非的IBM顧問分享華爲ISC變革曆程

百思特中國企業變革研究院特别活動

· 本期分享嘉賓 ·

PEOPLE IN THIS ISSUE INTRODUCE

3月15日晚七點，百思特中國企業變革研究院首席變革專家Joseph Smith先生受邀在線上(shàng)爲大(dà)家做《标杆企業華爲ISC變革曆程》的主題分享，Joseph用(yòng)3個小(xiǎo)時(shí)的時(shí)間，從(cóng)IBM顧問、變革親曆者等不同視(shì)角爲大(dà)家精彩的講述華爲ISC變革背後的故事(shì)。

我與華爲的故事(shì)

從(cóng)IBM到(dào)華爲

在來(lái)華爲之前，我都在IBM工(gōng)作(zuò)。1999年的時(shí)候，我在IBM的領導Gary給我發了(le)一封電子郵件，他(tā)說“你(nǐ)喜歡吃中國菜嗎？”，這(zhè)個中國菜的意思其實就是暗喻華爲這(zhè)個項目。在此之前，我是準備去諾基亞做架構師的，但(dàn)是收到(dào)這(zhè)個郵件後，我決定來(lái)到(dào)中國。說不清究竟是什(shén)麽原因，就是直覺告訴我應該來(lái)中國，我的事(shì)業在中國。

項目啓動（1998-1999）

90年代華爲開(kāi)始接觸IBM,華爲那時(shí)候需要的不是隻會(huì)說不會(huì)做的咨詢公司，而IBM是當時(shí)技術領先的公司，自(zì)然而然達成了(le)合作(zuò)。我當時(shí)負責的是ISC項目，因爲ISC涉及的領域非常廣泛，華爲遲遲沒有做出決定。于是我們采取了(le)軟啓動的方式，由我一個人先去中國，在華爲待5周，構建起客戶的信任關系，也(yě)給他(tā)們解釋清楚爲什(shén)麽要做變革以及變革的價值。

這(zhè)裏我也(yě)穿插分享一個很(hěn)好(hǎo)的工(gōng)作(zuò)技巧，有時(shí)候我們在了(le)解一個新客戶的時(shí)候，在還沒有付款之前，提前先去客戶的辦公室溝通一下(xià)，這(zhè)種面對(duì)面的溝通，對(duì)于開(kāi)啓一段新的咨詢服務是非常有幫助的。

華爲ISC變革曆程回顧

集成供應鏈的發展曆史

80-90年代，供應鏈管理(lǐ)的主導理(lǐ)論是TQM、BPR，以及伴随MRP和(hé)ERP這(zhè)樣的IT系統。到(dào)了(le)2000年的時(shí)候，它就演變成了(le)集成供應鏈的概念。

傳統的思維認爲供應鏈就是物流。但(dàn)實際上(shàng)，供應鏈所連接的有不同的功能(néng)、部門(mén)、流程等等，它更多像是一個網絡，而不是一個單獨的某一項功能(néng)。集成供應鏈是把傳統與前沿的管理(lǐ)理(lǐ)論和(hé)IT技術結合起來(lái)，我認爲更準确地說應該稱它爲集成價值鏈，而IPD也(yě)是這(zhè)個價值鏈中的重要一環。一個好(hǎo)的顧問團隊應該能(néng)夠幫助企業去應用(yòng)這(zhè)些(xiē)理(lǐ)論，去建設他(tā)們自(zì)身的供應鏈系統。

我們總結了(le)IBM發展的經驗和(hé)教訓，在60-70年代，IBM想把自(zì)己做成全行業的領軍者，想壟斷打印機，這(zhè)遭到(dào)了(le)行業抵制。于是IBM開(kāi)始重新思考定位，專注于做處理(lǐ)器。這(zhè)個經驗告訴華爲：一家企業可以做主導型的戰略，但(dàn)需要和(hé)不同的合作(zuò)夥伴（供應商）建立聯系。

集成供應鏈的目的

ISC并不是局限在公司内部的，而是跨鏈條的體系，包括三條端到(dào)端鏈條：實物流、信息流、資金(jīn)流。當你(nǐ)想要成爲行業領導者時(shí)，你(nǐ)需要集合供應商、分銷商等，建立自(zì)己的主導型供應鏈。

當時(shí)，我們所要設計(jì)的就是以客戶爲中心的集成供應鏈，提供具有靈活性和(hé)響應性的競争優勢，同時(shí)盡可能(néng)地降低(dī)成本。 

華爲的ISC現(xiàn)狀分析

在分析客戶需求時(shí)，先把需求的優先級排序分類，然後把分析轉化成流程以及建議(yì)，也(yě)就是說告訴客戶要執行的相關行動。

華爲當時(shí)供應鏈的問題體現(xiàn)在5個核心領域：需求計(jì)劃、簡化訂單履行、提升客戶服務價值、降低(dī)周轉時(shí)間，增加可用(yòng)材料、增強MRP。在ISC項目當中，我們認爲核心是流程，ISC是一個流程領導型的項目，也(yě)就是如何正确地去做事(shì)情，所以說，流程的建議(yì)放(fàng)在了(le)重點部分，我們認爲組織的變革以及技術的支持都是輔助整個流程順利進行的。此外(wài)，還包括了(le)組織變革的建議(yì)和(hé)技術的建議(yì)。

舉個例子，華爲當時(shí)執行訂單的這(zhè)一環節做得非常混亂，不同的人，不同的部門(mén)都在重複的做同樣的流程，讓流程變得非常複雜(zá)。IBM給出的建議(yì)包括了(le)簡化流程，減少重複以及整合整個系統等。目标是建設一個ToB的供應鏈模式，在減少原材料庫存的同時(shí)又能(néng)夠滿足大(dà)量的定制化需求。 

爲什(shén)麽許多生産制造型企業的MRP II運行地不好(hǎo)？最核心的原因是預測準确度不高(gāo)。我們可以通過設計(jì)流程，降低(dī)對(duì)預測準确度的依賴。提升零部件共性，同時(shí)做到(dào)大(dà)規模的定制化。

在咨詢的過程中，顧問對(duì)于企業就像醫(yī)生對(duì)病人一樣，首先要對(duì)企業的問題進行診斷，提供治療和(hé)改善的方法，并告訴他(tā)哪些(xiē)是主流的方式手段。但(dàn)最終是否應用(yòng)的決定權還在企業。

華爲整個供應鏈的優化，不是一個終點，而是一個漫長的過程，供應鏈無法隻用(yòng)六個月的時(shí)間就做到(dào)世界一流，變革是伴随着公司的發展和(hé)時(shí)間的發展，它是一個旅程式的變革。

當時(shí)我隻身一人在華爲，這(zhè)個項目給我孤注一擲的感覺非常強烈。當我給任總彙報(bào)爲華爲ISC項目的第一份報(bào)告時(shí)，任總在聽完後站(zhàn)起來(lái)非常激動地拍(pāi)桌子發言，我一度以爲是項目做不下(xià)去了(le)，直到(dào)翻譯告訴我任總非常滿意，并希望我們盡快(kuài)開(kāi)始，我才感到(dào)心裏的石頭落地了(le)。

ISC聚焦階段（ISCRS）

在這(zhè)個階段，我們首先提出了(le)24條高(gāo)層的供應鏈建議(yì)，然後是相應的支持性行動，也(yě)就是具體應該怎麽去做；最後再去分析可以獲得的109條潛在收益。同時(shí)，引入了(le)流程能(néng)力的概念，并做了(le)華爲現(xiàn)狀和(hé)未來(lái)做了(le)分析。從(cóng)周轉能(néng)力、交付時(shí)間、庫存周期等維度設定了(le)目标值，與世界電信行業平均值進行對(duì)比。一切的優化都是爲了(le)達成客戶的滿意。

華爲IPD與ISC變革項目比較

IPD是一個模版式驅動的流程，前期比較容易操作(zuò)，并且見效很(hěn)快(kuài)。當時(shí)IBM的客戶經理(lǐ)，在美(měi)國找到(dào)了(le)幾位頂尖的，但(dàn)是剛剛退休的IBM的顧問，說服他(tā)們來(lái)到(dào)中國出差。當時(shí)的顧問們，就是帶着裝滿IBM流程、Excel表格的模闆硬盤來(lái)到(dào)了(le)華爲，指導華爲的員工(gōng)使用(yòng)操作(zuò)模闆，幫助華爲開(kāi)啓了(le)IPD變革。

可對(duì)于ISC來(lái)說是不一樣的，因爲ISC裏面有很(hěn)多很(hěn)很(hěn)複雜(zá)的交互流程，比如說我們通常能(néng)想到(dào)涉及供應鏈的就有生産制造、計(jì)劃、采購、物流、銷售、服務、财務、人力資源等等，這(zhè)樣就有十幾個不同的流程在其中。

其次，沒有一個公司的供應鏈是一模一樣的，因爲沒有企業的産品是完全一模一樣的。比如手機，把一個手機拆成不同的零件攤在桌子上(shàng)，每個零件都有它的原材料，然後這(zhè)每個零件都是供應鏈組成的一部分。即便是同一家企業，它的産品是一樣的，但(dàn)隻要變換一個零部件，就會(huì)改變供應鏈。換一個零件就要換一個供應商，供應商的交貨時(shí)間，是否可靠，甚至地理(lǐ)位置等很(hěn)小(xiǎo)的因素就會(huì)影響到(dào)整個供應鏈運轉。

ISC要求更高(gāo)的分析能(néng)力和(hé)優化能(néng)力，能(néng)從(cóng)問題中找出準确的解決方案。所以華爲的很(hěn)多夥伴都在問我們爲什(shén)麽ISC的項目進展的很(hěn)緩慢，能(néng)不能(néng)像IPD一樣直接告訴我們怎麽做。但(dàn)這(zhè)樣的方式在ISC項目上(shàng)卻行不通，因爲它的複雜(zá)程度高(gāo)，更需要有效的雙向溝通。

IPD采取的是PACE方法論，如果我們來(lái)看(kàn)現(xiàn)在華爲的IPD的流程，他(tā)基本上(shàng)大(dà)部分和(hé)1999年做的這(zhè)個IPD的流程是一樣的，但(dàn)是再看(kàn)華爲現(xiàn)在的供應鏈，那跟1999年的供應鏈是截然不同的兩個供應鏈。就像智能(néng)手機的轉變，ISC的進化是随着産品的進化在進化，尤其是華爲現(xiàn)在已經走上(shàng)了(le)一個全球擴張的這(zhè)樣一個階段。

ISC+項目階段

那麽2004年到(dào)2014年之間，華爲主要的一個關注點，還是他(tā)們的全球海外(wài)擴張。于是華爲繼續提出ISC+項目。ISC+并不是一個純粹的流程再造項目，我們在其中加入了(le)新的内容，并重新對(duì)它的優先級做了(le)排序。我們列出了(le)約2000多個在未來(lái)可能(néng)會(huì)用(yòng)到(dào)的技術，包括現(xiàn)在的RPA，去評估每個技術是否适合供應鏈的架構。

ISC+終端關注的是七個特點，以客戶爲中心、協作(zuò)性、信息可視(shì)化、集成性、持續優化、技術驅動、基礎卓越（注重每個基礎技術手冊的優越性）。這(zhè)七個特點主要是從(cóng)兩個維度去進行思考，一是這(zhè)個特征對(duì)于客戶來(lái)說是具有什(shén)麽價值，另外(wài)就是對(duì)華爲來(lái)說具有什(shén)麽價值。在這(zhè)裏我可以給大(dà)家分享其中3條重要的建議(yì)：

第一條建議(yì)：這(zhè)也(yě)是最重要的一條建議(yì)，就是要把ISC和(hé)以客戶爲中心的理(lǐ)念相匹配。關注客戶眼中最重要的價值是什(shén)麽？是穩定性，效率還是可靠性？去打造出符合客戶價值的供應鏈。

第二條建議(yì)：搭建一個通用(yòng)的可視(shì)化平台。目的是能(néng)夠把整個組織的數據推送給決策者，方便随時(shí)随地做出決策。

第三條建議(yì)：建立ISC技術委員會(huì)和(hé)研究中心。華爲大(dà)約有8w名研發人員，但(dàn)是沒有一位是從(cóng)事(shì)ISC研究的。研究中心可以做出ISC發展的3-5年計(jì)劃，研究最前沿的技術和(hé)實踐。

前面講到(dào)了(le)ISC的七個特點，在華爲現(xiàn)今的發展中，我認爲第八個特點就是：供應鏈安全。包括了(le)網絡安全和(hé)實體安全，這(zhè)些(xiē)能(néng)爲華爲提供一個生産研發和(hé)銷售的保障。

回看(kàn)整個項目曆程，參與項目的華爲團隊成員在分析、理(lǐ)解、制定方案、評估能(néng)力等方面都有了(le)很(hěn)大(dà)的提升，并都在之後擔任了(le)華爲公司的重要職位。這(zhè)是我職業生涯中非常重要的一段經曆，希望借此分享給企業的變革帶來(lái)價值啓發和(hé)思考。

Q1: 當咨詢項目無法複制粘貼标杆企業的經驗時(shí)，顧問和(hé)客戶都要投入大(dà)量資源和(hé)工(gōng)作(zuò)量，如何向客戶展現(xiàn)價值，讓客戶接受長時(shí)間的工(gōng)作(zuò)和(hé)等待？

A1: 首先，向客戶展現(xiàn)價值是非常難的一件事(shì)情。我們很(hěn)幸運，因爲任總對(duì)于變革的信念非常堅定，并且告訴高(gāo)層我們要堅定不移地這(zhè)樣去做。當時(shí)ISC項目的最高(gāo)層郭總也(yě)鼎力推進。企業決策者的決心和(hé)信念是推動項目成功最重要的因素之一。

華爲是獨一無二的一家公司，當時(shí)的要求是大(dà)規模進行改造和(hé)重建，目标打造一個中國IBM。我不認爲這(zhè)在當時(shí)是最好(hǎo)的方式，如果是我，可能(néng)建議(yì)是把超大(dà)型項目進行分解，一個個項目持續推進，比如先按1年或2年的目标來(lái)做，采用(yòng)5-10人小(xiǎo)團隊的形式，可能(néng)效率會(huì)更高(gāo)。

但(dàn)是這(zhè)也(yě)需要平衡和(hé)思考，很(hěn)多事(shì)情是很(hěn)難在幾個月之内看(kàn)到(dào)效果的，但(dàn)對(duì)于企業來(lái)說，他(tā)們也(yě)不應該花(huā)費較長時(shí)間去等到(dào)價值呈現(xiàn)。

Q2: 在變革中，華爲的堅持很(hěn)難能(néng)可貴。我們作(zuò)爲客戶在變革項目完結後，如何能(néng)夠長期保持變革的決心，把所有員工(gōng)都動員起來(lái)參與其中？

A2: 在變革中，咨詢顧問最大(dà)的作(zuò)用(yòng)是給予建議(yì)，并加快(kuài)變革的速度，最終變革100%實施是要靠企業自(zì)身去完成的。IBM給華爲設定的目标很(hěn)明(míng)确，是要求最精英的團隊參與到(dào)ISC項目中，不僅對(duì)顧問要最高(gāo)的期望，客戶自(zì)己也(yě)要組建一個高(gāo)素質的團隊去完成項目。這(zhè)樣才能(néng)在顧問離場後，自(zì)己扛起變革的大(dà)旗。第二點就是彙報(bào)對(duì)象，如果企業的最高(gāo)決策者參與其中，并有着堅定的信念和(hé)決心，方能(néng)使項目走向成功，并且帶動所有的企業成員持續走下(xià)去。

Q3: 爲什(shén)麽華爲要做IPD和(hé)ISC變革的項目，這(zhè)兩個項目在當時(shí)花(huā)費高(gāo)昂，這(zhè)樣的投入和(hé)産出比值不值得？如果客戶想要開(kāi)啓變革項目，需要預先做哪些(xiē)準備？

A3: 華爲當時(shí)的研發投入是在不适合中國市場的技術上(shàng)，這(zhè)迫使華爲開(kāi)始了(le)全球擴張。這(zhè)個過程需要标準化的産品+大(dà)規模量産。流程變革在當時(shí)是非常有效且迫在眉睫的。此外(wài)，任總的願景是要建立一家世界級的公司，他(tā)具有非常長遠的戰略眼光，并且相信華爲可以發展成爲一家10億美(měi)元的公司。選擇IBM則是因爲它擁有當時(shí)全球最領先的研發和(hé)集成供應鏈技術。除了(le)IBM的幫助，華爲的成功更依靠它自(zì)身的堅持。

我認爲企業開(kāi)啓變革時(shí)，最重要就是最高(gāo)層的管理(lǐ)人員一定參與其中，并擁有堅定不移的信念和(hé)對(duì)合作(zuò)夥伴的信任，這(zhè)是項目成功的關鍵！