嬗觀點：企業增長的三大(dà)底層力量

以下(xià)文(wén)章來(lái)源于嬗變者說 ，作(zuò)者嬗變者

每天睜開(kāi)眼睛，我們就會(huì)看(kàn)到(dào)類似哪個知(zhī)名品牌突然跌落、某個網紅(hóng)品牌面臨破産清盤的信息。尤其疫情這(zhè)三年，這(zhè)類信息更是頻繁出現(xiàn)。但(dàn)有個有意思的現(xiàn)象，很(hěn)多時(shí)候唱好(hǎo)和(hé)唱衰的、追捧和(hé)棒殺的都是一批人。

循着一貫的“嬗變理(lǐ)念“，峰尚一直在探索企業增長、興亡盛衰背後的原理(lǐ)級規律。在這(zhè)個經濟周期的轉折點，希望我們有關企業增長的新視(shì)角、新解釋，有助于一些(xiē)企業做出正确決策，規避掉一些(xiē)本可以避免的錯誤決策，實現(xiàn)穿越周期、穩健增長。

上(shàng)篇  企業增長新解讀

 

1.增長的困惑 

增長是企業經營的恒久話(huà)題，但(dàn)在尋求企業增長的路上(shàng)，很(hěn)多優秀的經營者都會(huì)遇到(dào)一些(xiē)同樣的困惑：

1、明(míng)明(míng)看(kàn)起來(lái)靠譜的品類擴張，爲什(shén)麽不能(néng)帶來(lái)預期的增長？

2、明(míng)明(míng)在一個地方幹得挺好(hǎo)的，爲什(shén)麽一搞跨區(qū)域擴張就水(shuǐ)土不服？

3、明(míng)明(míng)看(kàn)起來(lái)不靠譜的經營行爲，爲什(shén)麽會(huì)出現(xiàn)在一些(xiē)優秀的經營者身上(shàng)？

4、明(míng)明(míng)是多金(jīn)又勤奮富二代，爲什(shén)麽搞投資成功者寥寥無幾？

……

之所以會(huì)上(shàng)述困擾經營者的問題，主要是大(dà)家對(duì)觸發企業增長的深層次原因理(lǐ)解不一樣。我們先來(lái)看(kàn)看(kàn)企業增長發生後必然呈現(xiàn)的四種情況：

将同樣的産品賣給更多的人；

将更多的産品賣給同樣的人；

将更多的産品賣給了(le)更多的人；

同樣的産品賣出了(le)更高(gāo)價格。

現(xiàn)代企業管理(lǐ)将企業經營活動分解爲研發、采購、生産、營銷、銷售、品牌、服務、财務、人力資源等子活動。這(zhè)也(yě)意味着每一個活動的改善都可能(néng)不同程度觸發上(shàng)述四種情況的發生；也(yě)因此産生了(le)有關企業增長的衆多理(lǐ)論流派，相關書籍更是汗牛充棟。有沒有可能(néng)對(duì)企業經營活動進行重新概括，幫助我們更加化繁爲簡、提綱挈領地思考企業的增長，從(cóng)而免于不知(zhī)從(cóng)哪裏下(xià)手，又或者做好(hǎo)了(le)細節卻失去了(le)整體的局面。

 

 2. 企業的三大(dà)能(néng)力

按照傳統觀點，我們說起一個企業的資源條件時(shí)，一般會(huì)說三大(dà)件：人、财、物；按照現(xiàn)代企業觀點，還包括技術專利、協作(zuò)網絡、品牌、商譽等無形資産。我們從(cóng)增長的角度重新歸類整理(lǐ)企業的資源條件，将起決定性作(zuò)用(yòng)的資源條件歸納爲三種能(néng)力：基礎價值能(néng)力、規模價值能(néng)力、資産能(néng)力。

●基礎價值能(néng)力，就是企業用(yòng)于市場分工(gōng)、創造價值的最基本經營形态與規模。不同發展階段的企業有不同的基礎價值能(néng)力。它可以是一個産品加簡單的買進賣出，也(yě)可以是一個相對(duì)複雜(zá)的經營系統。總之，任何一個能(néng)存活的企業，都有他(tā)的基礎價值能(néng)力；它是企業立足市場的最小(xiǎo)基本能(néng)力單元，這(zhè)個單元形态的特點決定企業的最低(dī)生存模式。 

●價值規模化能(néng)力，指的是企業更大(dà)規模、更高(gāo)效率地向市場推出基礎價值，換取更大(dà)市場回報(bào)的能(néng)力。這(zhè)種能(néng)力，既包括對(duì)基礎價值形态的持續升級，也(yě)包括建設更複雜(zá)、更符合規模化生産與交易的經營系統，以适應更大(dà)規模的價值輸出。所以它不一定隻是加工(gōng)、生産能(néng)力，也(yě)可以是蘋果公司那樣的産能(néng)整合能(néng)力；同時(shí)也(yě)包括研發技術以及管理(lǐ)文(wén)化等軟性能(néng)力。

●資産能(néng)力，則是衡量企業以資本手段從(cóng)社會(huì)上(shàng)購買零配件原材料、吸納人才、合作(zuò)方能(néng)力等，從(cóng)而爲企業創造更大(dà)價值的财務能(néng)力。這(zhè)些(xiē)資本可以來(lái)自(zì)于企業自(zì)有經營活動産生的資本積餘，也(yě)可以是借貸、發債或上(shàng)市融資。當然，有剩餘資産并不代表有好(hǎo)的資産能(néng)力，好(hǎo)的資産能(néng)力意味着能(néng)改進企業的基礎價值形态和(hé)價值規模化能(néng)力；隻有帶着眼睛、帶着頭腦(nǎo)和(hé)智慧的資産，才能(néng)在花(huā)出去、買進來(lái)這(zhè)個回合中爲企業創造新的價值。

爲了(le)形象表述，我們按層級将三種能(néng)力分爲高(gāo)中低(dī)三檔，每一檔給它取一個名字，分别是：

任何企業、任何時(shí)候，隻要開(kāi)門(mén)營業，這(zhè)三種能(néng)力都是給定的，區(qū)别隻是多寡、優劣;

再小(xiǎo)的企業，隻要能(néng)活着，哪怕是像菜市場外(wài)邊臨時(shí)占道(dào)擺攤的小(xiǎo)販，都有基礎價值的輸出能(néng)力；

再大(dà)的企業，隻要還活着，哪怕是蘋果公司，之所以大(dà)也(yě)是因爲它具備了(le)這(zhè)三種能(néng)力。

基于這(zhè)種歸納，這(zhè)三大(dà)能(néng)力不是割裂的，而是企業的動态經營系統。包括競争策略在内的企業所有經營活動都構建于這(zhè)三種能(néng)力之上(shàng)。因此，也(yě)意味着我們将從(cóng)更底層思考企業增長與企業資源條件的關系。

 

3. 企業增長來(lái)自(zì)于三大(dà)能(néng)力的持續競争優勢

施振榮先生的“微笑(xiào)曲線”，從(cóng)“附加價值”的角度，以宏觀視(shì)角俯視(shì)整個産業經濟，其目的是建立優質的業務價值矩陣，爲企業赢得長效發展的基礎；

波特的“價值鏈理(lǐ)論”，則從(cóng)價值創造的角度，認爲企業互不相同但(dàn)又相互關聯的生産經營活動，構成了(le)一個創造價值的動态過程，即價值鏈。

我們希望從(cóng)增長的角度分析企業增長的動力來(lái)源。

我們認爲企業的增長就是企業三大(dà)能(néng)力的螺旋式上(shàng)升，驅動企業的價值創造效率和(hé)效益不斷提升的過程。

而在這(zhè)個過程發生的同時(shí)，産品附加值越來(lái)越高(gāo)，技術設備、協作(zuò)資源不斷升級，人員素質、管理(lǐ)水(shuǐ)平、制度文(wén)化等也(yě)不斷提升，最終又表現(xiàn)爲企業三大(dà)能(néng)力的進一步提升和(hé)結構的改變。

同時(shí)，三大(dà)能(néng)力的持續上(shàng)升是在競争中發生的。

因爲任何産品的提供都不會(huì)獨此一家，就算(suàn)是有專利保護，也(yě)必将存在可替代的方案。企業隻有上(shàng)述三種能(néng)力存有競争優勢，才能(néng)爲客戶提供有比較優勢的價值，客戶才會(huì)購買你(nǐ)的産品而不去購買競争對(duì)手的，你(nǐ)才能(néng)有業績，才能(néng)有增長。

而且，比較優勢是一個相對(duì)概念。

小(xiǎo)企業和(hé)大(dà)企業沒有綜合可比性，他(tā)的競争對(duì)手是和(hé)自(zì)己業務同類型的小(xiǎo)企業或者大(dà)企業的某個部門(mén)；同樣，大(dà)企業不能(néng)和(hé)自(zì)己實力懸殊的小(xiǎo)企業相比，他(tā)需要擔心還是同等實力的競争企業。當我們在說三大(dà)能(néng)力的競争優勢的時(shí)候，它講的不是企業客觀能(néng)力決定的絕對(duì)優勢，而是由企業選定競争範圍和(hé)競争對(duì)象而定的相對(duì)優勢。

并且，競争又是動态的。

你(nǐ)一旦增長，必然會(huì)進入了(le)更大(dà)的競争範圍，遭遇更強的競争對(duì)手；就算(suàn)你(nǐ)願意偏安一隅，你(nǐ)增長到(dào)一定程度也(yě)會(huì)達至某種均衡，優勢消失、增長停止的情況；何況還有一種可能(néng)，昨天的手下(xià)敗将，今天已成長爲迎面強敵搶你(nǐ)的份額，你(nǐ)願意小(xiǎo)安，别人還不一定願意。

所以

企業能(néng)持續增長，就是保持或放(fàng)大(dà)三大(dà)能(néng)力對(duì)現(xiàn)有競争對(duì)手的優勢，同時(shí)也(yě)能(néng)面對(duì)新的、更強大(dà)的競争對(duì)手建立自(zì)己的優勢。一旦優勢不再，企業将停止增長。

下(xià)篇  戰略之上(shàng)的戰略

在競争無處不在的環境下(xià)，三大(dà)能(néng)力的現(xiàn)狀決定企業的起點，也(yě)是企業在某個時(shí)間點可以調動的總預算(suàn)。同樣的預算(suàn)，能(néng)用(yòng)出不同的效果。用(yòng)好(hǎo)了(le)，企業可以從(cóng)小(xiǎo)到(dào)大(dà)、從(cóng)弱變強；用(yòng)不好(hǎo)，大(dà)企業也(yě)會(huì)萎縮，強企業也(yě)會(huì)衰退。這(zhè)其中最關鍵的是企業對(duì)自(zì)身三大(dà)能(néng)力的認知(zhī)，以及怎樣的能(néng)力提升安排。

1、以現(xiàn)有優勢爲前提，合理(lǐ)安排三大(dà)能(néng)力的提升次序

作(zuò)爲企業核心資源的三種能(néng)力不是條塊分割的，而是相互疊加、彼此影響，而且總體呈遞進關系。也(yě)就是說企業有了(le)很(hěn)好(hǎo)的基礎價值能(néng)力，但(dàn)不代表具有價值規模化的能(néng)力；即使擁有價值規模化能(néng)力，也(yě)不一定有很(hěn)多的剩餘資産。很(hěn)多企業資金(jīn)都在廠(chǎng)房設備上(shàng)，沒多少活錢(qián)，尤其是那種長眼、長腦(nǎo)、帶智慧的資産就更不用(yòng)說了(le)。

在自(zì)由市場裏，擁有後者再去擁有前者，相對(duì)來(lái)得容易，反之會(huì)難很(hěn)多。絕大(dà)部分情況下(xià)，企業要遵循從(cóng)低(dī)級到(dào)高(gāo)級、螺旋式提升的路徑，不然會(huì)帶來(lái)很(hěn)大(dà)麻煩。

我們假設市場上(shàng)有一種産品，一個初創企業也(yě)能(néng)生産，一個行業巨頭也(yě)在生産。這(zhè)個初創企業除了(le)勉強過得去的産品，在一個地方市場有一定的銷售規模，但(dàn)規模化制造産品的能(néng)力一般般，資産更是囊中羞澀，目前隻能(néng)勉強維持;而行業巨頭的産品更精緻，因爲規模大(dà)産品價格還更便宜，同時(shí)手握大(dà)把資金(jīn)拿着望遠鏡，時(shí)刻準備收購一家企業來(lái)幫自(zì)己代工(gōng)，以擴大(dà)規模、降低(dī)成本，提升自(zì)己的經營回報(bào)率。

面對(duì)這(zhè)種情形，試想如果這(zhè)個初創企業貿貿然把主要精力用(yòng)來(lái)提升自(zì)己規模化制造産品的能(néng)力，用(yòng)僅有的一點點資産添加最新設備、吸引高(gāo)端人才，按照大(dà)企業的做法、按照嚴格标準制定規範、大(dà)搞企業文(wén)化……

可想而知(zhī)，這(zhè)樣的做法很(hěn)大(dà)機會(huì)是壯志未酬身先死，成功的概率微乎其微。

這(zhè)樣的事(shì)情看(kàn)起來(lái)匪夷所思，卻在真實的商業世界裏每天上(shàng)演。

那對(duì)于那個偏居一隅的小(xiǎo)企業真正靠譜的做法是什(shén)麽？

在沒有更好(hǎo)的辦法之前，小(xiǎo)企業就該發揮自(zì)己的比較優勢：在行業巨頭無暇顧及的縫隙市場，老(lǎo)老(lǎo)實實地省吃儉用(yòng)、 天天“九九六“。在這(zhè)個過程中繼續努力打磨自(zì)己的“鑽石底”，也(yě)慢慢壯大(dà)自(zì)己的團隊、攢下(xià)一些(xiē)的剩餘資金(jīn)；

那些(xiē)一旦将“鑽石底”打磨成功的企業，就可以迅速提升自(zì)己的價值規模化能(néng)力，積累更多的剩餘資産，并有意識地進化自(zì)己的第三種能(néng)力；這(zhè)時(shí)，路子就會(huì)多很(hěn)多：

自(zì)己成長爲行業巨頭又或是被行業巨頭收購，成爲更大(dà)的能(néng)力體系一部分；又或是不玩(wán)了(le)，帶着一幫創業兄弟和(hé)積累的資金(jīn)離開(kāi)這(zhè)個市場尋找新的更大(dà)機會(huì)！

不過，真正能(néng)打磨出“鑽石底”的企業并不會(huì)很(hěn)多的。大(dà)部分企業終其一生，也(yě)隻不過是在打磨一個“鐵(tiě)底”或“銅底”，能(néng)在一個利基市場或稍微大(dà)一點的局部市場健康活着就是絕大(dà)部分企業的宿命。所以，我們經常說，從(cóng)發展的角度看(kàn)，成功企業家關鍵幾步的第一步是完成了(le)原始積累，說的就是這(zhè)個道(dào)理(lǐ)；

至于很(hěn)多拿了(le)風(fēng)險投資的網紅(hóng)品牌，爲什(shén)麽會(huì)失敗？往往是無視(shì) “鑽石底”沒打磨好(hǎo)，就急着展現(xiàn)第二種能(néng)力，想通過快(kuài)速形成規模優勢彌補基礎價值能(néng)力不足的缺陷。孰不知(zhī)，沒有“鑽石底”，撐不了(le)“黃金(jīn)體”，錢(qián)再多都會(huì)煙(yān)消雲散。

2.以未來(lái)優勢爲導向，改變、提升三大(dà)能(néng)力的結構

除了(le)先後有别，企業在不同階段根據自(zì)己的實際情況處理(lǐ)好(hǎo)三種能(néng)力的結構比重也(yě)很(hěn)重要，因爲企業的資源總是有限，一旦将資源放(fàng)錯了(le)地方，投入産出比下(xià)降不說，還可能(néng)失去本已有的競争優勢。

過去三年，國内家具行業受到(dào)疫情和(hé)房地産收縮的雙重影響，很(hěn)多家具企業都陷入衰退。但(dàn)歐派和(hé)索非亞作(zuò)爲家具行業的兩大(dà)龍頭卻逆勢上(shàng)揚，大(dà)闊步地收割了(le)很(hěn)多同行的市場份額。

我們知(zhī)道(dào)這(zhè)是馬太效應，但(dàn)馬太效應隻能(néng)解釋現(xiàn)象，不能(néng)解釋現(xiàn)象發生的原因。我們認爲，整個家具行業面臨階段性的生産過剩，這(zhè)個階段如果歐派和(hé)索非亞兩大(dà)巨頭隻是停留在趨于同質化的産品改良和(hé)低(dī)水(shuǐ)平的大(dà)規模生産能(néng)力加強上(shàng)，是不足以去摧城(chéng)拔寨，搶奪陷入殊死搏鬥的同行的市場份額的。

細究之下(xià)，我們發現(xiàn)真正給歐派和(hé)索菲亞這(zhè)些(xiē)像老(lǎo)虎一樣的巨頭插上(shàng)翅膀的，是他(tā)們自(zì)己這(zhè)些(xiē)年通過商業模式的改變和(hé)品牌營銷的升級，打造了(le)一個龐大(dà)而高(gāo)效、涵蓋内外(wài)部資源的營銷體系。通過這(zhè)個體系，對(duì)内曆煉出一隻能(néng)打硬仗的營銷隊伍，并搭建了(le)一個強大(dà)的數字化營銷賦能(néng)系統；對(duì)外(wài)則通過模式創新，強推全屋定制、大(dà)家居、全屋整裝，把開(kāi)發商、裝修公司、設計(jì)師等關聯資源體系化地納入自(zì)己協作(zuò)體系，真正實現(xiàn)截流戰場前移和(hé)全渠道(dào)引流，讓整個行業的流量來(lái)源發生翻天覆地的變化，讓固守傳統營銷模式的家具企業無生意可做。

所以，有了(le)金(jīn)剛鑽，你(nǐ)就要攬瓷器活。當 “鑽石底”已經打磨好(hǎo)，“黃金(jīn)體”也(yě)初具雛形，企業的持續增長有賴于明(míng)辨未來(lái)競争環境，在三種能(néng)力的提升上(shàng)有重點地發力，既不能(néng)錯位用(yòng)力，也(yě)不能(néng)平均用(yòng)力。已經打通資本市場的歐派和(hé)索菲特，如果隻是想着去資本市場融更多的錢(qián)，不斷地加建廠(chǎng)房擴大(dà)生産，而不是将資源用(yòng)來(lái)建立起新形勢下(xià)龐大(dà)又高(gāo)效的營銷體系，那就一定不會(huì)有今天一騎絕塵的競争優勢。

同樣，爲什(shén)麽多金(jīn)又勤奮的富二代幹投資大(dà)多以失敗告終？原因在于，雖然他(tā)們手握大(dà)筆(bǐ)資金(jīn)，卻可能(néng)三種能(néng)力都不具備，甚至還沒搞明(míng)白(bái)前兩種能(néng)力意味着什(shén)麽；同時(shí)他(tā)們又容易誤會(huì)自(zì)己已經擁有了(le)最難的第三種能(néng)力，不屑于提升自(zì)己的第一、第二種能(néng)力，如此經營，企業自(zì)然兇多吉少！

 

3.關注外(wài)部變化帶來(lái)的機遇， 跨越式建立能(néng)力新優勢

企業希望持續增長，大(dà)部分時(shí)間就是要務實地制定經營策略，以合理(lǐ)的節奏提升三種能(néng)力，并根據不同階段特點構建三種能(néng)力的最有利結構，從(cóng)而不斷打造出自(zì)己的動态優勢。

但(dàn)有一種情況例外(wài)，就是當外(wài)部環境發生重大(dà)改變時(shí)，行業可能(néng)會(huì)快(kuài)速增長或下(xià)滑，遊戲規則也(yě)會(huì)發生改變。屆時(shí)企業無論大(dà)小(xiǎo)都可以改變按部就班的模式，重新思考打造三大(dà)能(néng)力優勢的節奏，調整三種能(néng)力的比例結構。弱勢企業可以利用(yòng)自(zì)己快(kuài)速反應的優勢，抓住紅(hóng)利實現(xiàn)彎道(dào)超車；強勢企業可以謀定而後動，通過下(xià)重注實現(xiàn)更高(gāo)的市場占有率和(hé)行業統治力。

外(wài)部環境發生重大(dà)變化一般有以下(xià)幾種情況：

技術革新：新技術的推出和(hé)廣泛應用(yòng)，能(néng)夠改變行業生産方式和(hé)消費習慣，爲行業帶來(lái)新動能(néng)。

政策法規：政府頒布的相關标準或政策，如貨币政策、稅收政策等，能(néng)夠直接影響行業的市場環境和(hé)商業模式。

競争格局變化：新企業的進入、行業内巨頭的收購和(hé)兼并、經濟周期的波動等因素都可能(néng)改變行業的商業格局，對(duì)行業發展産生重大(dà)影響。

社會(huì)趨勢：人口的增長、娛樂作(zuò)爲消費形式的興起、新的生活方式的興起都會(huì)改變消費群體的偏好(hǎo)和(hé)需求，從(cóng)而影響行業發展。

自(zì)然和(hé)環境因素：自(zì)然災害、氣候變化和(hé)環境污染等自(zì)然和(hé)環境因素，都可能(néng)導緻行業發生重大(dà)變革。

新能(néng)源汽車行業就是一個很(hěn)好(hǎo)的例子。現(xiàn)在新能(néng)源汽車的“蔚小(xiǎo)理(lǐ)“，作(zuò)爲新秀，起步階段都是從(cóng)第三種能(néng)力開(kāi)始，再迂回提升第一種和(hé)第二種能(néng)力。雖然現(xiàn)在還不能(néng)說他(tā)們已經成功，但(dàn)如果按照正常的節奏去建立自(zì)己的三種能(néng)力優勢，這(zhè)種進入方式是沒有任何機會(huì)的。

總體來(lái)說，清晰的能(néng)力提升安排，是對(duì)企業最根本生存方式的确立；合理(lǐ)的能(néng)力提升安排，讓具體的經營活動有正确的方向指引。傳統意義的競争戰略和(hé)包括增長路徑、産品結構、組織結構等在内的具體經營活動，都是基于三種能(néng)力提升安排之後的延申。因此，我們說：

識别三大(dà)能(néng)力的當下(xià)比較優勢，确立合理(lǐ)的能(néng)力提升安排，是企業戰略之上(shàng)的戰略。

結語：

企業三大(dà)能(néng)力的提出，是對(duì)企業經營活動的一種新的結構化表述，同時(shí)也(yě)是從(cóng)新的視(shì)角歸納驅動企業持續增長的動力機制，即：

三大(dà)能(néng)力是每個企業的核心資源條件；

三大(dà)能(néng)力的持續提升是驅動企業持續增長的核心動力；

合理(lǐ)的三大(dà)能(néng)力提升安排将指引企業經營戰略和(hé)具體經營活動。

希望這(zhè)種視(shì)角對(duì)企業思考如何實現(xiàn)可持續性增長能(néng)帶來(lái)新的啓發與幫助！