BEST商業評論 | 重走淘品牌老(lǎo)路，鲨魚菲特難以複刻三隻松鼠的成功

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 高(gāo)級顧問 李相如

憑借即食雞胸肉産品打入健身愛好(hǎo)人群，在短短三年時(shí)間内，主打低(dī)卡健康食品的鲨魚菲特銷售額已增長了(le)200多倍，成爲風(fēng)光無限的網紅(hóng)品牌。

截止2022年末，鲨魚菲特的銷售額已近10億元。然而值得注意的是，鲨魚菲特依然在走10年前淘品牌的老(lǎo)路，在重流量、重傳播的背後是無限的産品延伸和(hé)流量複用(yòng)。

缺乏品牌發展的戰略邏輯，大(dà)而不強的鲨魚菲特在解決增長天花(huā)闆的路徑上(shàng)，或許可以向三隻松鼠學習。

發展戰略與品牌模式是什(shén)麽？

曆史的進步往往伴随着血與火，若不能(néng)從(cóng)品牌發展的過程中汲取教訓，前人的血淚必将在當下(xià)蔓延。

自(zì)2022年開(kāi)始，許多新消費品牌已風(fēng)光不複。究其原因，與十多年前的淘品牌如出一轍：享受到(dào)了(le)渠道(dào)流量的紅(hóng)利，依靠流量與大(dà)規模傳播獲得了(le)銷售增長，但(dàn)在高(gāo)昂的流量成本下(xià)卻難以爲繼。

本着對(duì)流量的高(gāo)效利用(yòng)，依靠長尾流量進行大(dà)量的産品延伸，進而導緻潛在的專家認知(zhī)被模糊，最後泯然衆人矣。

與日本追求滿意度并推崇大(dà)而全的耐用(yòng)品品牌模式不同，以美(měi)國爲代表的快(kuài)消品品牌更追求傳播效率和(hé)專家認知(zhī)塑造。

相較于汽車等耐用(yòng)品動辄上(shàng)百億的新品牌培育成本，快(kuài)消品打造新品牌的成本會(huì)低(dī)很(hěn)多，同時(shí)消費者也(yě)會(huì)對(duì)細分領域的專家品牌更爲信任和(hé)青睐。

比如針對(duì)兒童堅果市場，三隻松鼠選擇啓用(yòng)小(xiǎo)鹿藍藍新品牌；在針對(duì)黑色谷物市場時(shí)，五谷磨房推出了(le)子品牌黑之養；近期高(gāo)速增長并沖擊IPO的今麥郎，在針對(duì)細分領域時(shí)也(yě)推出了(le)諸如老(lǎo)範家、涼白(bái)開(kāi)、大(dà)湯面、今礦等衆多專業子品牌。

試問鲨魚菲特的品牌發展戰略是什(shén)麽，适配的品牌模式是什(shén)麽？是繼續依附電商渠道(dào)流量與競争對(duì)手展開(kāi)同質化競争，還是繼續孵化核心品類大(dà)單品，或者繼續依靠産品延伸的方式成爲輕食類的生活方式品牌？

當三隻松鼠和(hé)百草味以更大(dà)的渠道(dào)流量發起沖擊時(shí)，鲨魚菲特又該如何應對(duì)？

近300款SKU  爲什(shén)麽經營效率如此低(dī)下(xià)？

本着對(duì)渠道(dào)流量的反複利用(yòng)，三隻松鼠在早期也(yě)曾進行過無限的産品延伸，從(cóng)堅果向袋泡茶、果幹、烘焙、肉制品進軍，俨然一副網絡零食超市的模樣。

盡管在2019年，三隻松鼠的銷售額突破百億元，但(dàn)淨利潤卻未享受到(dào)産品擴充帶來(lái)的優勢。在營收同比增長45%的同時(shí)，淨利潤卻同比下(xià)滑了(le)21.43%。

到(dào)2020年，三隻松鼠不得不發布“瘦身戰略”，将600多款SKU砍到(dào)300個左右，戰略重心回歸堅果類産品，繼續塑造堅果專家與領先品牌的認知(zhī)。

鲨魚菲特如今已形成了(le)蛋白(bái)肉類、粗糧主食類、輕卡調味類、元氣沖飲類、減負零食類和(hé)高(gāo)纖烘焙類六大(dà)産品系列，在各個品類裏又劃分出了(le)引流款和(hé)動銷款産品。有不少單品如荞麥面、魔芋絲等還成爲了(le)細分領域類目的TOP 1産品。

試問當産品線越拉越長、産品數量越來(lái)越豐富時(shí)，新消費者還能(néng)向三年前的健身人士一樣清晰說出鲨魚菲特的核心産品與核心品類是什(shén)麽嗎？

同樣是300款左右的SKU，鲨魚菲特的銷售額爲什(shén)麽與三隻松鼠有着十倍差距呢(ne)？當KEEP和(hé)肌肉小(xiǎo)王子發起價格戰時(shí)，鲨魚菲特的淨利潤是否安好(hǎo)呢(ne)？

代工(gōng)模式能(néng)走多遠？

淘品牌與部分新消費品牌的沒落，還與缺乏供應鏈掌控力有着直接關系。

品控不穩定、生産成本居高(gāo)不下(xià)、對(duì)核心資源和(hé)技術缺乏掌握等問題已是老(lǎo)生常談，渠道(dào)平台聯合代工(gōng)廠(chǎng)的白(bái)牌逆襲更是近年來(lái)的新挑戰。

泰森食品、聖農(nóng)集團和(hé)優形即食雞胸肉背後的鳳祥股份，都是養殖業的巨頭，早已從(cóng)打通了(le)養殖-研發-加工(gōng)-銷售的全鏈路，無論是在核心技術、生産成本、品質穩定和(hé)資源掌握方面都有着一定優勢。尤其在雞肉産品的完好(hǎo)度和(hé)低(dī)溫工(gōng)藝方面，更是掌握工(gōng)藝壁壘，有着重新定義高(gāo)端雞胸肉标準并改寫行業競争格局的可能(néng)性。

試問面對(duì)養殖巨頭的達摩克利斯之劍，鲨魚菲特的代工(gōng)模式能(néng)走多遠，在産品研發和(hé)供應鏈掌控方面是否有着充足的防禦壁壘？

結語

鲨魚菲特早期的成功在于抓住了(le)低(dī)卡速食的品類先機，以高(gāo)勢能(néng)健身人群爲出發點，赢得了(le)年輕一代消費者的喜愛。

但(dàn)在面對(duì)增長困境時(shí)，鲨魚菲特采取了(le)橫向擴張的産品策略，期望以跨品類的方式突破增長瓶頸。結果導緻在品牌建設過程中失去專業聚焦，衆多品牌資産難以積累成優勢認知(zhī)，在同質化的競争中造成了(le)高(gāo)投入低(dī)回報(bào)的局面。

在有限的目标市場裏，沒能(néng)握緊拳頭出擊；面對(duì)新的品類機會(huì)，又沒能(néng)以新品牌開(kāi)辟出增長點，進而形成單一焦點多品牌發展的快(kuài)消品品牌模式。

在不斷借助明(míng)星代言、小(xiǎo)紅(hóng)書種草和(hé)渠道(dào)引流的路上(shàng)，鲨魚菲特還需多多擡頭向三隻松鼠看(kàn)齊。

                                                                                                                                                                                                                                 圖片源于網絡