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高(gāo)新興科技集團股份有限公司

客戶簡介

高(gāo)新興科技集團股份有限公司(股票代碼300098)1997年成立,2010年創業闆上(shàng)市,營業規模2017年預計(jì)達到(dào)33.7億,淨利潤5.33億,人員規模近2800人。


高(gāo)新興以傳統的通信基站(zhàn)動力環境監測業務開(kāi)始(即機房系統和(hé)設備、安保的運行狀态監測和(hé)控制,實現(xiàn)機房運行智能(néng)化),2010年轉型大(dà)安防和(hé)智慧城(chéng)市(視(shì)頻監控、綜合監控平台、智能(néng)分析),先後收購了(le)訊美(měi)電子、創聯電子與國邁科技,切入金(jīn)融安防(銀行網點安全監控、保衛)、鐵(tiě)路安全(鐵(tiě)路行車安全、列控系統)、政法數據安全和(hé)警務執法終端(執法記錄、立體防控)利用(yòng)自(zì)身資源優勢在公共安全領域縱深發展。2016年通過收購中興物聯(無線通信連接、行業終端、車聯網)和(hé)中興智聯(電子車牌業務)切入物聯網全産業鏈布局,轉型成爲智慧城(chéng)市物聯網應用(yòng)與服務提供商。


主營業務包括:

1、公共安全(平安城(chéng)市智慧化)

智慧城(chéng)市通常包括城(chéng)市運營中心、智慧城(chéng)市雲平台、智慧政務、平安城(chéng)市、智慧交通、智慧城(chéng)管、智慧旅遊、智慧教育、市民一卡通、智慧社區(qū)、協同制造、智慧安監、電子商務及産業孵化、智慧醫(yī)療、無線城(chéng)市等,主要通過PPP項目的模式開(kāi)展,項目實施複雜(zá),項目周期比較長,以系統集成爲主。

2、物聯網業務(聚焦物聯網核心應用(yòng),網端先行)

高(gāo)新興物聯網業務主要是“三聯一通”四個業務單元,包括鐵(tiě)路軌交物聯網(列控系統)、無線通信連接(通信模塊)、行業終端、車聯網(車載診斷系統、3G、4G 車聯網模塊)、電子車牌(超高(gāo)頻 RFID 汽車電子标識 ,汽車二代身份證)等業務。

高(gāo)新興經過20年的發展,通過内生和(hé)外(wài)延的方式,持續拓展多領域競争實力,構建從(cóng)底層數據收集層、到(dào)網絡連接層、再到(dào)平台和(hé)行業應用(yòng)一體化物聯網全産業鏈,已初步形成“公共安全(平安城(chéng)市智慧化)+物聯網”的戰略布局。

項目背景

一、 業務面臨的挑戰

1、業務方面:自(zì)身産品力不足,解決方案中大(dà)部分産品爲整合外(wài)部資源。核心業務平安事(shì)業部“智慧城(chéng)市“存在着巨大(dà)的業務風(fēng)險,不敢過于做大(dà),發家業務通信事(shì)業部市場進入成熟階段,裂變困難,孵化業務進展緩慢;

2、管理(lǐ)方面:并購企業17年年底基本都已到(dào)期,相應企業的核心經營層有可能(néng)套現(xiàn)離場,過渡,在企業融合及總部的平台化運作(zuò)、管理(lǐ)方面而臨較大(dà)挑戰。


二、變革訴求

1、戰略要求:高(gāo)新興盈利模式要實現(xiàn)從(cóng)銷售和(hé)并購驅動,轉爲創新和(hé)管理(lǐ)驅動。

2、管理(lǐ)導向:建全總部平台功能(néng),實現(xiàn)總部平台化,确保戰略落地一體化,實現(xiàn)對(duì)并購分子公司、事(shì)業部的資源整合及運營管控,牽引營銷實現(xiàn)“以系統銷售爲主導”向“産品銷售+系統銷售雙輪驅動”持續轉型。

3、變革期望:将人力資源管理(lǐ)平台化作(zuò)爲強化集團總部功能(néng)的第一步,建立集團一體化運作(zuò)的人力資源管理(lǐ)體系,以夯實人力資源管理(lǐ)基礎,建議(yì)集團職能(néng)平台的權威性,以支撐集團運營管控目的的逐步實現(xiàn)。


三、人力資源管理(lǐ)面臨的挑戰

1、人力資源管理(lǐ)團隊現(xiàn)狀:

• 人力資源總監基本上(shàng)是一年一換或兩換,新上(shàng)任的人力總監爲内部調崗,制造出身;

• 人力資源團隊平均在職不足兩年,實習生居多,專業性不足,政策朝令夕改,基本處于失控狀态,權威性很(hěn)差;

2、  人力資源管理(lǐ)基礎非常薄弱,且内部雜(zá)音(yīn)繁多:

• 價值創造:業務架構定位不清,職責不清,職位管理(lǐ)規則全無;

• 價值評估:績效管理(lǐ)導向及原則不清,無法支撐集團管理(lǐ)驅動、提升産品力等目标的實現(xiàn);

• 價值分配:價值導向不清,公平性體現(xiàn)不足,薪酬體系與能(néng)力、崗位未實現(xiàn)打通,薪酬體系無法落地;績效與薪酬接口不清,薪酬管理(lǐ)基本實控。

項目過程

1、  經過系統的人力資源管理(lǐ)診斷,明(míng)确了(le)人力資源管理(lǐ)體系優化策略,規劃了(le)人力資源變革路徑圖,明(míng)确了(le)未來(lái)人力資源的提升方向和(hé)步驟;

2、  通過業務架構梳理(lǐ)對(duì)核心部門(mén)(研發、營銷、供應鏈、人力資源 、财務)的定位及組織運作(zuò)方式進行了(le)重新設計(jì);

3、  通過對(duì)标華爲、美(měi)的、京信、視(shì)源電子等企業職位管理(lǐ)體系,統一規範總部、國邁科技、通信事(shì)業部、平安事(shì)業部、高(gāo)新興機器人公司的職位設置、職銜、職類、職族以及職業發展通道(dào)的設計(jì),并将戰略導向融入職位管理(lǐ);

4、  推動集團層面關鍵成功要素提煉,并組織集團層面2018年管理(lǐ)綱要發布以及集團一級部門(mén)經營計(jì)劃制定,明(míng)确集團2018年目标及提升方向、路徑,确保了(le)組織績效輸入源的準确性及一緻性;優化績效管理(lǐ)體系運作(zuò)方式,重塑集團績效文(wén)化。

5、  明(míng)确了(le)具有前瞻性的集團薪酬管理(lǐ)策略,建立了(le)一體化的薪酬管理(lǐ)體系,提升了(le)薪酬體系與業務的适配性及對(duì)變革的牽引性。

實施成效

一、無形價值:

1、改變一種觀念:高(gāo)管團隊對(duì)組織、崗位、薪酬、績效、人才、激勵等一系列問題在認識上(shàng)的轉變,人力資源工(gōng)作(zuò)價值及地位大(dà)幅提升

2、統一高(gāo)層思想:對(duì)人力資源的定位及價值重新思考,地位大(dà)幅提升,在人力資源的核心理(lǐ)念上(shàng)達成共識

3、培養一支隊伍:在項目的進行過程中進行的研讨、培訓以及點對(duì)點的交流,幫助高(gāo)新興的人力資源管理(lǐ)意識和(hé)水(shuǐ)平大(dà)幅提升


二、有形價值:

1、非量化:建立一套具有前瞻性的崗位管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)和(hé)績效管理(lǐ)體系

2、量化:

•  去除10%以上(shàng)的無效工(gōng)作(zuò),五分之一以上(shàng)部門(mén)核心價值被重新定義;

•  人均工(gōng)資提升15%,人工(gōng)成本占銷售額的比例下(xià)降10%;

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