乘風(fēng)破浪的Bester | Kings Mo：以“空(kōng)降兵”的定位和(hé)使命幫助企業成長

初識咨詢 | “洋”咨詢解決 | 不了(le)“土”問題

2001年，我畢業于吉林(lín)大(dà)學計(jì)算(suàn)機通信專業，從(cóng)小(xiǎo)就在電信圈裏長大(dà)的我也(yě)就自(zì)然而然的成爲了(le)一名電信的員工(gōng)。

入職沒幾天，平時(shí)一向安靜的辦公室突然因爲一則消息沸騰起來(lái)，原來(lái)昆明(míng)電信與麥肯錫合作(zuò)啓動了(le)《BPR業務流程重組咨詢項目》。我的領導參加這(zhè)個啓動會(huì)回來(lái)，正在跟大(dà)家分享他(tā)對(duì)啓動會(huì)和(hé)這(zhè)個咨詢項目的感受。

後來(lái)這(zhè)個項目經過了(le)大(dà)半年的推進卻以失敗而告終。記得領導從(cóng)項目總結會(huì)回來(lái)後，跟大(dà)家分享了(le)會(huì)上(shàng)的主要觀點：2001年的昆明(míng)電信乃至絕大(dà)部分的中國企業（尤其是老(lǎo)國企）還很(hěn)難接受像麥肯錫在咨詢中提到(dào)的先進觀點和(hé)方法論，以及方案缺乏落地性、企業本身氛圍和(hé)文(wén)化無法支持的多重因素，最終導緻了(le)失敗。

先有“削足适履” | 後有“中西合璧”

2006年，我加入華爲成爲一名服務業務銷售，華爲在引入IBM等一系列國際咨詢公司之後，管理(lǐ)水(shuǐ)平得到(dào)大(dà)幅提升。

初入華爲之時(shí)，我感覺自(zì)己每天被各種管理(lǐ)的方法、理(lǐ)念和(hé)管理(lǐ)術語所包圍，“流程化管理(lǐ)”、“結果爲導向”、“企業文(wén)化與核心價值觀”、“任職資格”、“市場管理(lǐ)”、“經營計(jì)劃”等過去傳說中的管理(lǐ)科目竟然成爲了(le)每天都要打交道(dào)的日常工(gōng)作(zuò)。

2007年底的一天，當我和(hé)同事(shì)做完年度預算(suàn)與經營計(jì)劃，并上(shàng)傳到(dào)公司内部系統的時(shí)候，突然間發現(xiàn)連我這(zhè)樣的基層小(xiǎo)兵居然也(yě)可以做這(zhè)樣的大(dà)事(shì)，頓時(shí)主人翁意識和(hé)成就感油然而生。這(zhè)不禁令我思考：當年昆明(míng)電信的咨詢項目爲什(shén)麽會(huì)以失敗告終，而華爲的咨詢又爲何獲得了(le)巨大(dà)的成功。

我認爲一個重要原因是當年的昆明(míng)電信還沒有形成變革的土壤（2002年），基層員工(gōng)沒有有效接受并融入到(dào)管理(lǐ)變革當中，所以當時(shí)麥肯錫的管理(lǐ)方法無法在公司落地。而華爲地處改革開(kāi)放(fàng)的前沿地深圳，沒有傳統國企根深蒂固的觀念，同時(shí)華爲核心的管理(lǐ)團隊有着“削足适履”強大(dà)決心。

我意識到(dào)無論怎樣精妙的管理(lǐ)思想種子，隻有在具備了(le)生長土壤的環境中才能(néng)開(kāi)花(huā)結果。結合後來(lái)在愛立信、廣電傳媒集團等企業的經驗，我選擇正式轉型成爲一名咨詢顧問，發揮自(zì)己在大(dà)客戶直銷市場營銷的特長以及在國企、私企和(hé)外(wài)企的業務實戰經驗。

以“空(kōng)降兵”的定位和(hé)使命幫助企業成長

要做好(hǎo)顧問， 就要以“空(kōng)降兵”的定位去做咨詢。

軍事(shì)上(shàng)對(duì)空(kōng)降兵使命的定義是：對(duì)敵方政治、軍事(shì)、經濟等戰略要地實施突然襲擊，奪取并扼守敵方戰役、戰術縱深内的重要目标或地域，實施快(kuài)速部署，應對(duì)緊急情況，在敵後進行特種作(zuò)戰。從(cóng)這(zhè)個解釋上(shàng)看(kàn)，空(kōng)降兵就是要解決“急難險重”的問題。

在絕大(dà)部分情況下(xià)，咨詢顧問的使命是要幫助客戶立竿見影地解決他(tā)們長久以來(lái)無法解決的問題。而企業的問題不僅千奇百怪、紛繁複雜(zá)，而且企業隻有在問題已經到(dào)了(le)非解決不可的地步才會(huì)借助咨詢。所以，咨詢顧問面臨的往往也(yě)是“急難險重”的問題。

要像空(kōng)降兵一樣敏感。企業聘請(qǐng)咨詢顧問是希望立竿見影的解決問題，或者是讓企業看(kàn)到(dào)相關的業務正往好(hǎo)的方向發展。所以顧問需要快(kuài)速準确識别主要矛盾和(hé)矛盾的主要方面，并着手解決。等急難險重的問題基本處理(lǐ)完畢，然後再按部就班去解決其他(tā)問題。就像空(kōng)降兵到(dào)了(le)作(zuò)戰現(xiàn)場，必須第一時(shí)間了(le)解清楚方位、敵情、火力等與此次任務相關的最重要的情況，并快(kuài)速開(kāi)始作(zuò)戰。

要培養空(kōng)降兵一樣的綜合能(néng)力。作(zuò)爲咨詢顧問，初級階段是掌握一項核心技能(néng)，這(zhè)項核心技能(néng)幫助顧問在工(gōng)作(zuò)中安身立命，在此基礎上(shàng)逐步橫向延伸，最終力争成爲具備複合能(néng)力的“六邊形戰士”。

企業的管理(lǐ)問題大(dà)多是綜合問題，甚至是跨領域因素造成的。比如營銷業績上(shàng)不去，表面看(kàn)可能(néng)是銷售人員技能(néng)不足，但(dàn)如果進一步深入刨析，有可能(néng)是企業市場選擇的問題，或者是激勵機制問題，甚至是組織分工(gōng)的問題。隻有具備比較綜合的技能(néng)和(hé)豐富的經驗才能(néng)夠真正解決企業的問題，持續在咨詢行業發展。

要有空(kōng)降兵的膽識。人的經曆是有限的，沒有人經曆過所有的行業和(hé)所有的企業，咨詢顧問必須要有膽識去面對(duì)新的環境，支撐膽識的底層基礎就是在變化萬千的現(xiàn)象中去總結出不變的規律和(hé)邏輯。

比如，裝飾畫(huà)直銷與一次性醫(yī)用(yòng)手套直銷，從(cóng)表面上(shàng)看(kàn)兩種産品風(fēng)馬牛不相及、客戶群大(dà)相徑庭，但(dàn)銷售模式卻非常相似：都是to B直銷、銷售複雜(zá)度不高(gāo)、線索量和(hé)線索轉化率是重點、高(gāo)度依賴人效等。當掌握了(le)基本的底層邏輯，就能(néng)應對(duì)不同的行業和(hé)場景。

要有空(kōng)降兵的擔當和(hé)姿态。站(zhàn)位的選擇往往決定了(le)咨詢項目的成敗。企業做咨詢的目的是解決問題，而不是向咨詢顧問索要一堆材料或者課件，更不是讓咨詢顧問把問題複雜(zá)化。所以顧問要以相關領域主管、總監、副總甚至是總經理(lǐ)的姿态“入職”企業，設身處地幫助企業解決問題。

咨詢是不斷學習和(hé)積累的過程

曾經的我很(hěn)焦慮，不知(zhī)道(dào)自(zì)己的能(néng)力和(hé)知(zhī)識積累到(dào)底還夠用(yòng)幾年，焦慮于明(míng)天的我會(huì)不會(huì)被公司或社會(huì)所淘汰。

記得在2019的年會(huì)期間，我和(hé)一位有着豐富咨詢管理(lǐ)經驗的同事(shì)交談，他(tā)的一句話(huà)幫我消除了(le)焦慮：“我們總是在談做咨詢能(néng)爲客戶創造多少價值，這(zhè)當然是無可厚非的；但(dàn)我們有沒有問過自(zì)己，我們在咨詢過程中從(cóng)客戶那裏收獲了(le)什(shén)麽？”

這(zhè)句話(huà)一下(xià)點醒了(le)我，我們與客戶，本身就是互相學習與互相成就！每個咨詢項目對(duì)我來(lái)說都是全新的學習過程，對(duì)于我而言，可以向客戶的老(lǎo)闆、高(gāo)管學習，向客戶的客戶學習；學習客戶的銷售方式、生産方式，學習客戶的管理(lǐ)，學習不同行業的發展趨勢。

在百思特工(gōng)作(zuò)這(zhè)些(xiē)年，經曆了(le)非常多的項目，覆蓋工(gōng)建、醫(yī)療用(yòng)品、家居建材、精密制造等行業；作(zuò)爲一名顧問，通過每一個項目的運作(zuò)，我力求幫助客戶實現(xiàn)價值，也(yě)從(cóng)中不斷完善自(zì)己的知(zhī)識體系，開(kāi)闊眼界。