【采購專題】五個案例揭秘采購如何提升企業競争力

企業的持續發展越來(lái)越依賴于核心競争力優勢。采購作(zuò)爲企業經營活動的起點環節，越來(lái)越具有影響戰略要素和(hé)競争格局的趨勢。在新的競争格局中，企業需要從(cóng)全局出發考慮綜合成本優勢，提升采購整體定位與能(néng)力勢在必行。

百思特精選5個行業經典案例，揭秘采購如何提升企業競争力。

 

解決方案

通過調研分析評估出現(xiàn)狀，從(cóng)業務現(xiàn)狀與目标出發，依次完善采購戰略、業務運作(zuò)與流程、組織績效、内控機制和(hé)數據&IT系統，全方位構建支持戰略目标實現(xiàn)的采購體系。

項目收益

升級采購職能(néng)定位，重塑采購戰略路徑：從(cóng)公司戰略需求的高(gāo)度進行全面的采購體系戰略梳理(lǐ)，重新梳理(lǐ)了(le)從(cóng)采購定位、采購原則、采購總策略到(dào)戰略目标及戰略實施計(jì)劃的全方位采購體系戰略指導框架，對(duì)采購業務的開(kāi)展指出了(le)清晰思路;

完善采購業務流程，實現(xiàn)“業務環節”全拉通、“業務場景”全覆蓋:制定了(le)适用(yòng)于F集團業務特色的“采購業務流程體系”，包括全業務場景的業務流程和(hé)使能(néng)流程。以采購部全員參與的方式提高(gāo)流程的落地性，并以此提升采購人員對(duì)流程的理(lǐ)解能(néng)力，提高(gāo)其對(duì)流程方法的掌握;

優化品類分類标準，強化采購策略機制：優化了(le)品類分類的标準和(hé)方法，并形成2021品類分類結果。搭建了(le)從(cóng)品類分類到(dào)采購策略的完整“采購策略管理(lǐ)”機制，形成“象限級指導性采購策略”和(hé)“量身定制的一品一策”相結合的采購策略體系;通過具體産品的采購策略打樣，真正将采購策略管理(lǐ)從(cóng)流程到(dào)方法落到(dào)實處;

健全供應商分級管理(lǐ)機制，提升全生命周期管理(lǐ)顆粒度：基于實際業務打造起适合于F集團的完整供應商管理(lǐ)體系，從(cóng)而确保供應商資源池核心競争力的持續強化。重新構建了(le)供應商早期介入、潛在供應商尋源、供應商準入一直到(dào)供應商退出、供應商份額管理(lǐ)等完整的供應商閉環管理(lǐ)流程。

 

解決方案

搭建集中認證，集中采購+分散采購的采購體系

授權原則：對(duì)于供應商選擇與采購執行，明(míng)确授權：隻有采購部門(mén)才能(néng)代表公司對(duì)外(wài)承諾。

分權原則：采購立足于全流程（申購—采購—收貨—付款），任何個人或獨立的責任部門(mén)都不能(néng)承擔多于一項的責任。（隻有當物料或服務不能(néng)集中接收時(shí)，申購和(hé)收貨可以由一個人或責任部門(mén)完成）

統一采購：建立貿易公司集采目錄，凡貿易公司經營目錄内的物資，各子公司必須向貿易公司采購。

自(zì)行采購：不在貿易公司經營目錄内的物資，在授權金(jīn)額之内的，授權各子公司自(zì)行采購。金(jīn)額超過授權金(jīn)額的，依然由貿易公司采購。

項目成果

形成“三種類型，四個主體”的未來(lái)采購模式

所有行政類采購采取集中采購模式，統一由貿易公司進行集中采購。此集中采購分爲兩種業務模式：

采購産品模式+采購服務模式

a. 采購産品模式：貿易公司向需求單位銷售産品，提供産品服務；

b. 采購服務模式：貿易公司爲需求單位代購産品，提供采購服務；

未來(lái)采購體系與現(xiàn)有模式主要區(qū)别

c. 所有行政類采購集中，各子公司隻進行經營類采購；

d. 貿易公司按公司化形式運作(zuò)，存在獨立的銷售、采購業務；

解決方案

在公司總體的管理(lǐ)戰略的大(dà)背景下(xià)，以“穩根基”爲總體着眼點，在采購體系根基的“人”、“業務流程”、“内部管理(lǐ)機制”、“跨部門(mén)的對(duì)接機制”、“SQE業務與管理(lǐ)體系”、“IT系統”、“主要業務問題解決”等七個層面進行了(le)全方面的穩根基，打基礎工(gōng)作(zuò)。在項目實施過程中，百思特項目組以M公司的需求與存在的問題爲出發點，切實解決各層面的問題。

項目成果

提升專業能(néng)力：優化采購體系的人員組織能(néng)力，點對(duì)點對(duì)采購業務人員進行能(néng)力輔導與全範圍的培訓；

梳理(lǐ)業務流程：針對(duì)采購業務中存在的問題與風(fēng)險點，對(duì)采購體系的業務流程進行系統性的優化；梳理(lǐ)采購及接口部門(mén)的業務流程與相關機制的問題，提供解決問題的技術支持并推行問題的解決；

完善管理(lǐ)與跨部門(mén)機制：促進各層級的例會(huì)機制建設與落地；完善與采購體系有強接口部門(mén)的溝通機制，包括PMC，SQE等；

SQE業務與管理(lǐ)體系：輔導SQE進行業務流程，方法工(gōng)具體系的導入。顧問組輸出了(le)全套的SQE的工(gōng)作(zuò)機制、業務流程、模闆與表單等；

IT系統的完善：針對(duì)IT系統對(duì)業務支撐的不足，提出對(duì)IT系統的需求并把關IT開(kāi)發的效果等；

協助内部管理(lǐ)與大(dà)項目推進：協助處理(lǐ)采購體系的重點工(gōng)作(zuò)項目，業務問題處理(lǐ)，年度重點工(gōng)作(zuò)推進，供應商大(dà)會(huì)的策劃與組織等；

降低(dī)成本：顧問實施降成本項目，在皮料、無紡布等成功進行了(le)招投标，通過招投标，降成本總金(jīn)額300萬。項目成果實施後，瓶頸物料的交付及時(shí)率提升了(le)12%。

解決方案

建立完善的采購流程體系，包括流程架構、管理(lǐ)手冊、流程說明(míng)、工(gōng)具表單，系統梳理(lǐ)了(le)各業務部門(mén)之間的接口關系和(hé)規則，實現(xiàn)了(le)業務流程的貫通，提高(gāo)的業務運作(zuò)效率；

通過物料分類并匹配相應物料采購策略，明(míng)确采購降成本的方法和(hé)措施，解決了(le)采購成本難以下(xià)降的問題；通過供應商分類并匹配相應供應商管理(lǐ)策略，合理(lǐ)配置人力資源和(hé)工(gōng)作(zuò)重心，明(míng)确供應商管理(lǐ)的方法和(hé)措施，解決了(le)供貨有風(fēng)險、管理(lǐ)難度大(dà)的問題；

通過采購理(lǐ)念、采購策略、成本管理(lǐ)等采購業務培訓，解決采購人員專業化知(zhī)識和(hé)理(lǐ)念落後的問題；通過實際案例分享活動，促進最佳實踐的傳播與共享，解決采購人員業務能(néng)力不足的問題。

項目收益

降本收益明(míng)顯：采購總成本連續3年降幅超過5%，在國際原油價格上(shàng)升的背景下(xià)，采購總成本仍在下(xià)降，顯著體現(xiàn)了(le)流程及采購策略長期價值；來(lái)料準時(shí)交貨率由89%提高(gāo)到(dào)98.2%；來(lái)料質量合格率由97%提高(gāo)到(dào)98.5%；

數據支撐，科學決策，産銷平衡：通過采購管理(lǐ)中心進行業務分析、成本分析、效率分析，詳實數據支持企業管理(lǐ)委員會(huì)做出合理(lǐ)決策、及時(shí)調整，杜絕拍(pāi)腦(nǎo)袋決策；通過IT落地，數據搜集與共享自(zì)動化，長期支撐科學決策和(hé)産銷平衡；

規範、優化采購業務運作(zuò)：規範并固化了(le)采購業務運作(zuò)和(hé)采購策略執行，增強了(le)公司采購業務持續發展能(néng)力，解決了(le)公司對(duì)個人的信任依賴問題。

解決方案

優化采購組織架構，制度建設從(cóng)部門(mén)視(shì)角向從(cóng)業務視(shì)角轉變；

成立采購委員會(huì)，整體負責集團采購戰略制定及管理(lǐ)監督；采購管理(lǐ)部下(xià)設采購認證、采購質量技術、采購支持模塊，組織資源配置，向品類管理(lǐ)、供應商管理(lǐ)、采購質量技術等采購價值重點環節傾斜；

端到(dào)端打通采購體系業務流程，滿足内部需求；新增采購品類策略管理(lǐ)，采購成本基線管理(lǐ)，采購風(fēng)險管理(lǐ)，采購質量技術交底等新流程；

供應商管理(lǐ)由分散向集中轉變，由分散采購逐步向集中采購過渡，包括工(gōng)程類、服務類、行政類、物資類；導入品類采購策略方法論，建立采購策略樣闆；

建立采購内控機制，構建采購内控循環體系，自(zì)查自(zì)檢自(zì)優化。

項目收益

集中管理(lǐ)，前端把關。采購由分散到(dào)集中轉變，行政類、工(gōng)程類、服務類、物資類供應商認證移至采購管理(lǐ)部；

提升采購業務運作(zuò)效率，流程審批節點減少231個，實現(xiàn)采購TCO總成本最佳，采購向企業的利潤中心轉型；

打造有競争力的供應商資源池，降低(dī)采購總成本，控制質量風(fēng)險；同時(shí)主動預測風(fēng)險，降低(dī)采購風(fēng)險帶來(lái)的損失，規避長期風(fēng)險；

提升采購組織專業化能(néng)力，培養行業專家，獲取領先競争對(duì)手的比較優勢，鑄牢企業供應鏈的護城(chéng)河(hé)。