Bester洞察｜構建先進三環平衡能(néng)力體系，助力企業高(gāo)質量強競争發展

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司  倪季青

供應鏈運營BG項目經理(lǐ)/高(gāo)級顧問

作(zuò)爲一名自(zì)上(shàng)世紀90年代就投身供應鏈一線管理(lǐ)和(hé)咨詢實踐的“老(lǎo)兵”，先後任職或服務于海爾、三星、華爲和(hé)富士康等知(zhī)名企業，在集成供應鏈的各個模塊都有不同程度的探索與實踐，也(yě)曾經打過一些(xiē)大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的“仗”，結合過往的經驗以及所見所想，從(cóng)客戶需求、财務算(suàn)賬和(hé)内外(wài)協同三個維度（同樣可以構成“鐵(tiě)三角”），以2家高(gāo)科技上(shàng)市公司爲例分享幾點看(kàn)法。

通過需求管理(lǐ)、财務算(suàn)賬和(hé)内外(wài)協同  

  三環平衡能(néng)力體系建設，

  助力高(gāo)科技企業高(gāo)質量強競争發展。

一、需求能(néng)管理(lǐ)

“這(zhè)個時(shí)代已經變了(le)，VUCA不是簡單的四個單詞，是整個環境的天翻地覆。”很(hěn)多企業目前還在滿足客戶實際需求的階段，客戶需求有三個層次：第一個層次是needs，第二個層次是demand，第三個層次desire，英文(wén)意思差異明(míng)顯、比中文(wén)要豐富得多。

首先，大(dà)部分中國企業實際能(néng)滿足客戶的是needs(需求)，就是客戶明(míng)确想要的，如果隻能(néng)滿足客戶明(míng)确定義好(hǎo)的需求，則你(nǐ)所創造的價值較少。其次，demand也(yě)是需求，表示更加廣泛、更加不确定性的需求，即客戶不完全清晰的描述了(le)自(zì)己想要的，而你(nǐ)卻能(néng)幫助客戶更好(hǎo)地定義其的需求，進而實現(xiàn)他(tā)的需求。作(zuò)爲合作(zuò)夥伴，那你(nǐ)的價值才能(néng)真正體現(xiàn)。最後，更高(gāo)的需求叫desire（欲望、願望、渴望），客戶有想要的欲望，但(dàn)不知(zhī)道(dào)具體想要什(shén)麽。如果能(néng)像蘋果定義的智能(néng)手機，特斯拉定義新能(néng)源乘用(yòng)車一樣，則企業可以開(kāi)拓一片新藍海，其價值不可限量。企業隻有走向高(gāo)價值，才能(néng)有定價權。

客戶需求管理(lǐ)既非常困難，又十分重要。主要表現(xiàn)在,一方面客戶需求不确定性增大(dà)，且經常變化；另一方面合作(zuò)夥伴（供應商）的資源可獲取性越來(lái)越難。即便作(zuò)爲一家專業的智能(néng)裝備解決方案提供商，同樣面臨這(zhè)些(xiē)挑戰和(hé)機會(huì)。從(cóng)有些(xiē)公司日益增多的急單、某些(xiē)項目頻繁的設計(jì)變更（ECN）、高(gāo)額的呆滞物料庫存等現(xiàn)象，都說明(míng)我們的需求管理(lǐ)還有很(hěn)大(dà)的改進、提升空(kōng)間。

需求管理(lǐ)的有效手段是銷售預測，公司層面全流程的集成計(jì)劃管理(lǐ)。客戶的訂單或預測需求必須經過跨部門(mén)評審，猶如經過漏鬥過濾或篩子篩一篩。如果照單全收，我們看(kàn)似能(néng)吃下(xià)去，但(dàn)我們實際并不具備消化、吸收的能(néng)力。結合過往經驗，相當一部分公司的需求（訂單）評審基本上(shàng)處于缺失狀态，更不用(yòng)說建立分層分級管理(lǐ)的機制和(hé)流程。需求管理(lǐ)是集成供應鏈計(jì)劃的源頭，如果管理(lǐ)失控，肯定難以爲優質客戶匹配優質資源。

“一花(huā)開(kāi)放(fàng)不是春，萬紫千紅(hóng)春滿園”，“以客戶爲中心”都是我們耳熟能(néng)詳的理(lǐ)念。但(dàn)很(hěn)多客戶需求其實是“僞需求”，經不起認真推敲，即便是客戶親口說的也(yě)未必是真實需求；更别提潛在的需求是否真的理(lǐ)解；拿回的需求是否很(hěn)好(hǎo)傳遞；是否做了(le)有效的過濾，還是囫囵吞棗，照單全收？更不能(néng)拿着客戶的“雞毛”當令箭， 僅僅考慮局部最優去号令其它部門(mén)響應需求。

舉兩個經曆過的例子：一份“緊急”的需求，圖紙(zhǐ)版本按二十六個字母排序，每一個字母代表一個版本，如果二十六個字母都依次用(yòng)過了(le)，則另起一個圖号，重新再來(lái)。設計(jì)從(cóng)A版本修改到(dào)了(le)Q版本，時(shí)間跨度3個月，原來(lái)的緊急需求變得“不緊急”了(le)。

另一個是智能(néng)充換電站(zhàn)的案例，貨廂部分區(qū)域底闆用(yòng)的是花(huā)紋鋁闆，主要是用(yòng)于汽車車輪上(shàng)下(xià)坡時(shí)的防滑和(hé)排水(shuǐ)，設計(jì)圖紙(zhǐ)對(duì)底部花(huā)紋形狀、大(dà)小(xiǎo)和(hé)表面劃痕都有明(míng)确要求，采購據此執行采購相應的零件。這(zhè)導緻兩家長期合作(zuò)的供應商因爲這(zhè)些(xiē)過剩的質量要求，執行采購合同高(gāo)額賠本被迫終止了(le)長期合作(zuò)。

客戶需求管理(lǐ)水(shuǐ)平的高(gāo)低(dī)決定了(le)公司創造價值的能(néng)力。如何将需求傳遞到(dào)内部的全流程過程梳理(lǐ)清楚，并能(néng)接住真實的客戶需求？企業内部需要形成一種機制，即形成産品設計(jì)性基于可制造性、可獲得性，以及産品可制造性牽引設計(jì)性，并且在設計(jì)性和(hé)制造性、獲得性之間形成雙向閉環。通過設計(jì)性和(hé)制造性的閉環機制，強健公司内部運營體質，這(zhè)個階段實質是“安内”，基礎不牢，勢必地動山搖。要想長治久安，勢必找到(dào)合适的第三方開(kāi)展管理(lǐ)變革，變革過程中逐步搭建并持續優化戰鬥型組織、進一步建立或優化業務流程，并匹配起行之有效的IT系統。

二、賬算(suàn)得清楚

本文(wén)列舉的兩家上(shàng)市公司，是解決方案式交付，終将成爲“工(gōng)程商人”。當公司規模較小(xiǎo)時(shí)，每個人種好(hǎo)自(zì)己的一畝三分地，掃好(hǎo)自(zì)家門(mén)前雪，反正肉爛在鍋裏，如同“包工(gōng)頭”，即便一本“糊塗”賬，問題也(yě)不太大(dà)。但(dàn)是當公司銷售收入規模高(gāo)達幾十億、百億級，隊伍就不好(hǎo)帶了(le)，需要匹配相應的組織和(hé)流程，并進行系統化管理(lǐ)，也(yě)就是上(shàng)、下(xià)對(duì)齊和(hé)前、後拉通，崗位職責和(hé)職務視(shì)角相結合，關鍵是财務賬能(néng)算(suàn)清楚，也(yě)就是集成财經服務（Integrated Finance Service，簡稱IFS)。要将利潤中心的考核落實下(xià)去，隻要要求各BU、各經營單元、各部門(mén)進行正利潤、正現(xiàn)金(jīn)流、正人均效率提升，大(dà)家就會(huì)關注IFS。

必須逐步打造财經和(hé)業務部門(mén)深度融合的經營架構。項目經理(lǐ)不僅要對(duì)交付負責，還要對(duì)項目的财務指标負責。由一線（前端）呼喚炮火，但(dàn)炮火是有成本的，誰呼喚炮火誰對(duì)成本負責。公司各個産品線、BU和(hé)各部門(mén)的一把手，需要從(cóng)職能(néng)管理(lǐ)者（“一畝三分地”）轉身變爲經營管理(lǐ)者（“希望的田野”）。各位一把手是負責管轄領域經營業績的第一責任人，心中一定要有一本明(míng)白(bái)賬；同時(shí)，公司财經體系的相關人員，有責任更有義務給大(dà)家賦能(néng)和(hé)宣導培訓，教會(huì)大(dà)家如何有效合理(lǐ)地算(suàn)賬，明(míng)明(míng)白(bái)白(bái)、清清楚楚；必要時(shí)，提供一些(xiē)财務基線數據，供相關部門(mén)和(hé)相關人員在實際工(gōng)作(zuò)中參考執行。

在做咨詢過程中，我曾輔導某家上(shàng)市公司的集成供應鏈變革團隊，輔導并做過一次測算(suàn)，以10萬元原材料庫齡30個月爲例，靜态财務損失占比約71%，動态财務損失還會(huì)新增2.4%/月，該數據由該公司的管理(lǐ)會(huì)計(jì)測算(suàn)和(hé)驗證，項目組成員表示以前從(cóng)未從(cóng)管理(lǐ)會(huì)計(jì)維度這(zhè)樣計(jì)算(suàn)過。

除了(le)長期呆滞料以外(wài)，材料和(hé)成品庫存周轉率也(yě)是衡量綜合運營效率的維度，它反映公司資産利用(yòng)效率，以實際結轉進行判定，庫存周轉越快(kuài)，則表明(míng)資産利用(yòng)效率越高(gāo)，有人甚至說：“轉= 賺”。企業中這(zhè)樣的案例有很(hěn)多，公司明(míng)明(míng)是按照客戶訂單排産，但(dàn)實際生産完的成品遲遲不能(néng)發貨，積壓在公司成品庫；而其它真正需要的訂單，由于缺乏客戶和(hé)訂單分層分級管理(lǐ)機制和(hé)流程，優質資源不能(néng)匹配給優質客戶需求，導緻真正的訂單不能(néng)滿足需求，生産完的訂單成爲庫存，造成極大(dà)的浪費和(hé)損失。即便成品發貨、客戶确認簽收了(le)，但(dàn)其實僅僅形成了(le)應收款，實際回款還遙遙無期；隻要客戶一天不付款，客觀上(shàng)是存在風(fēng)險的；同時(shí)，資金(jīn)占用(yòng)也(yě)是一大(dà)筆(bǐ)成本。

總之，由于缺失管理(lǐ)會(huì)計(jì)的計(jì)算(suàn)維度，如ITO（Inventory Turn Over),即庫存周轉率。庫存周轉天數是越少越好(hǎo)，代表物品在庫時(shí)間短，占用(yòng)資金(jīn)越少，對(duì)企業的現(xiàn)金(jīn)流狀況有極大(dà)的貢獻。DSO（Days Sales Outstanding），應收賬款周轉天數，是指企業從(cóng)取得應收賬款的權利到(dào)收回款項、轉換爲現(xiàn)金(jīn)所需要的時(shí)間。是衡量信用(yòng)管理(lǐ)部門(mén)工(gōng)作(zuò)效果的重要指标，可以從(cóng)側面反映企業應收賬款管理(lǐ)的效率高(gāo)低(dī)。加之相關報(bào)告體系不健全，不能(néng)直擊痛點，公司高(gāo)層實際關注也(yě)不夠。“庫存通報(bào)沒人看(kàn)、沒人關注”的窘境，從(cóng)此徹底改觀。

算(suàn)賬過程實質是一種回溯、總結和(hé)複盤，是公司機體的自(zì)我體檢和(hé)修複，同樣是在持續打造公司的核心競争能(néng)力。項目核算(suàn)不應該是除了(le)财務部門(mén)以外(wài)，其它部門(mén)都事(shì)不關己高(gāo)高(gāo)挂起！試想，我們一線業務人員接到(dào)的訂單，經過公司全體的運作(zuò)，項目人力成本、物流費、包裝費、動力費、材料費、包裝費、采購降價覆蓋銷售單價下(xià)降率、管理(lǐ)費用(yòng)等都能(néng)算(suàn)清楚，并了(le)然如胸嗎？看(kàn)似盈利的項目，扣除呆滞物料庫存、不良品（異常品）售後處理(lǐ)等異常費用(yòng)，結果很(hěn)可能(néng)是浮虧。

“莫斯科不相信眼淚”。大(dà)家如此辛苦，不賺錢(qián)的項目（合同）我們是否有勇氣戰略性不接！大(dà)家如此辛苦加班，如果不能(néng)獲得好(hǎo)結果，還不如大(dà)家抽空(kōng)去好(hǎo)好(hǎo)鍛煉身體，出出汗，提供工(gōng)作(zuò)效率。減少加班同時(shí)，客觀上(shàng)也(yě)爲公司節省了(le)水(shuǐ)電費。

三、内外(wài)善協同

和(hé)外(wài)部客戶、政府機關、合作(zuò)夥伴打交道(dào)的部門(mén)和(hé)人員都是公司的代言人，如采購、銷售等部門(mén)。對(duì)外(wài)，我們的一言一行均代表公司形象；對(duì)内，我們代表客戶或合作(zuò)夥伴。需要專業性，原則性和(hé)靈活性。

黑天鵝與灰犀牛頻出的時(shí)代，資源可獲取不确定性風(fēng)險較之以往更大(dà)。有些(xiē)物料可能(néng)會(huì)面臨着公司即使願意花(huā)錢(qián)也(yě)不一定能(néng)按時(shí)、足量買回來(lái)。同時(shí)，應像彈鋼琴協奏曲一樣做好(hǎo)供應保障與呆滞物料（石頭庫存）的平衡。

面對(duì)前所未有的大(dà)挑戰，我們需要運用(yòng)專業能(néng)力，對(duì)内和(hé)各相關部門(mén)協同，心往一處想，勁往一處使；對(duì)外(wài)，通過主動供應商協同與關懷，做厚和(hé)供應商界面，水(shuǐ)大(dà)才能(néng)魚大(dà)；通過實現(xiàn)科學采購和(hé)陽光采購，共同應對(duì)和(hé)迎接供應不确定性時(shí)代。

猶記得幾年前在輔導某公司變革項目的過程中，碰巧看(kàn)到(dào)公司員工(gōng)利用(yòng)業餘時(shí)間在園區(qū)裏的稻田插秧，那天正值芒種季節，驕陽似火，像極了(le)一些(xiē)公司旺季期間熱火朝天的大(dà)生産。芒種季節我們需要忙種，但(dàn)千萬不能(néng)盲種。借用(yòng)布袋和(hé)尚的那首詩“手把青秧插滿田，低(dī)頭便見水(shuǐ)中天。心地清淨方爲道(dào)，退步原來(lái)是向前。”插秧過程實際是一個對(duì)齊和(hé)拉通的過程，其中意義值得大(dà)家仔細品味。

最後總結幾點建議(yì)：通過LTC，一方面連接客戶需求，一方面導向回款；通過IPD實現(xiàn)産品或服務的可設計(jì)性和(hé)可制造性的雙向閉環；通過ISC實現(xiàn)采購、制造、服務等方面的高(gāo)質量交付，支撐收入、回款和(hé)訂單獲取；通過IFS将賬算(suàn)清楚；通過IHR，激活組織，賦能(néng)培訓，營造人才輩出、人才倍出的良好(hǎo)機制。如此這(zhè)般，企業将逐步具備用(yòng)系統的确定性應對(duì)不确定性的新能(néng)力、新體質。