Bester洞察 | 提升并購緻勝的能(néng)力要素

作(zuò)者：廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 營銷咨詢BG高(gāo)級顧問 熊毅

通常而言，并購整合期需曆時(shí)12-18個月。在此期間，Joint Venture核心管理(lǐ)層有大(dà)量的工(gōng)作(zuò)要做，但(dàn)也(yě)不能(néng)欲飲琵琶馬上(shàng)催，主線還是要圍繞着可以迅速産生協同效應的關鍵速赢舉措。

BCG對(duì)2005-2018年1400宗并購轉型案例進行分析，系統總結了(le)提升CEO制勝能(néng)力的五大(dà)要素爲迅速采取行動的意願（決策的速度和(hé)執行力度）、遠大(dà)的協同目标（“全潛力改造計(jì)劃”）、充足的轉型投入、長遠規劃和(hé)明(míng)确的目标（超越财務目标利潤的目标和(hé)抱負）。

并購之後的Turnaround（扭虧）是大(dà)多數發起M&A（Merger & Acquisition）的CEO不願面對(duì)卻又不得不面對(duì)的命題，正如海爾張瑞敏在其90年代末提出的“休克魚理(lǐ)論”中所闡述的大(dà)趨勢大(dà)環境大(dà)背景一樣，大(dà)魚吃小(xiǎo)魚，小(xiǎo)魚吃蝦米，在市場上(shàng)行業内可供選擇的收購對(duì)象之中，有活力的魚幾乎已經見不到(dào)了(le)，剩下(xià)的就隻有休克魚（硬件資源不錯，但(dàn)經營理(lǐ)念和(hé)企業文(wén)化落後）可吃。

在國際市場特别是歐美(měi)成熟市場上(shàng)就更是如此。但(dàn)凡欲尋求并購（或被收購）的市場标的，其經營運營無不陷入困難，市場地位下(xià)滑，虧損嚴重，其集團公司（或母公司）欲求轉型，或欲甩包袱，遂有中國企業海外(wài)并購機會(huì)點或機會(huì)窗出現(xiàn)。

由此中國企業在實施扭虧項目的過程中，無一例外(wài)需要面對(duì)兩大(dà)課題。一是EBIT（息稅前利潤）或EBITA（息稅前利潤加上(shàng)折舊和(hé)攤銷）的扭虧爲盈，二是并購标的品牌市場地位的下(xià)滑頹勢。而從(cóng)戰略導向上(shàng)考量，在企業資源必然有限的Assumption之下(xià)，這(zhè)兩者之間恰恰又存在着魚和(hé)熊掌不可兼得的微妙平衡關系。

在波瀾不驚的Normal（正常）市場環境下(xià)，以品牌市場地位（或市場份額）和(hé)EBIT爲橫軸縱軸，可以生成以下(xià)CEO風(fēng)格矩陣：

· 理(lǐ)想領袖型CEO：既追求高(gāo)的市場地位，又追求高(gāo)的EBIT，這(zhè)是具有絕對(duì)行業壟斷地位的卓越領袖标杆企業才能(néng)做到(dào)的豐功偉績，對(duì)于大(dà)多數中小(xiǎo)企業而言，可望而不可即，可遇而不可求。

· 不思進取型CEO：市場地位低(dī)（市場份額小(xiǎo)），EBIT水(shuǐ)平低(dī)（盈利能(néng)力）不足，這(zhè)類長期遊走在行業邊緣“陪太子讀書”的“遊擊将軍”，遲早會(huì)被市場無情淘汰出局。

· 穩健經營型CEO：這(zhè)類CEO通常不會(huì)選擇爲了(le)追求市場地位的有效突破而輕易犧牲EBIT,在上(shàng)市公司中，這(zhè)種穩健經營的操盤者也(yě)屢見不鮮，爲了(le)對(duì)股東和(hé)股民的利益業績交代，這(zhè)樣的策略自(zì)然天經地義無可厚非。譬如孫仲謀家族，經營江東，已曆三世，國險而民附，赤壁之戰後，更是穩字當頭穩守江東，如此穩健穩中求進，又有何不可甚至何樂而不爲呢(ne)？

· 雄才大(dà)略型CEO：爲了(le)提升自(zì)主品牌市場份額，形成品牌市場地位的強勢突破，在一定的發展階段甯可最大(dà)限度的犧牲EBIT，好(hǎo)鋼用(yòng)在刀(dāo)刃上(shàng)，将預算(suàn)花(huā)在營銷費用(yòng)、研發費用(yòng)或擴大(dà)産能(néng)提升運營效率上(shàng)，除非是特殊時(shí)期爲了(le)上(shàng)市申請(qǐng)審核或資本市場融資的硬性利潤指标要求，否則絕不追求過高(gāo)的EBIT，甚至認爲過高(gāo)的EBIT對(duì)于企業的長遠長足發展來(lái)說是一種“小(xiǎo)富即安”的巨大(dà)浪費，是另一種意義上(shàng)的舒适躺平和(hé)不思進取。

而在“水(shuǐ)擊三千裏”M&A的Turnaround（扭虧）場景下(xià)，則更加考驗雄才大(dà)略型CEO的格局和(hé)功力。

隻是追求并購整合期内的EBIT扭虧爲盈嗎？

隻是考慮常規範疇内的開(kāi)源節流嗎？

并購标的品牌市場地位在目标區(qū)域市場内（如歐美(měi)市場）節節下(xià)滑乃至斷崖式下(xià)跌，如何應對(duì)？

現(xiàn)在回想起來(lái)，當年McKinsey團隊操刀(dāo)TTE歐洲Turnaround扭虧項目，最終提交給TTE管理(lǐ)層的膠片彙報(bào)材料标題，是“Building a successful TTE Business in Europe”，可謂字斟句酌字字珠玑，自(zì)有其深刻内涵和(hé)意義。Turnaround的最終目的，不是僅僅追求賬面上(shàng)EBIT的扭虧爲盈（當然，這(zhè)是火燒眉毛的當務之急），而是要一個成功的有競争力的TTE歐洲業務，乃至一個成功的有競争力的TTE全球業務，這(zhè)才是一位雄才大(dà)略型的TTE首席執行官應當追求的終極目标。

由此可見，大(dà)型跨國并購的扭虧策略，勢必涉及到(dào)以下(xià)Lever（筆(bǐ)者意譯爲“控制杆”）：

1、傳統業務線簡化Business Model（業務模式），優化訂單結構，縮減SKU，滿足顧客的Minimum Size Requirement【最小(xiǎo)規格需求】（其實與十多年後風(fēng)靡一時(shí)的敏捷組織倡導的最小(xiǎo)可行性産品MVP【Minimum Viable Product】觀點不謀而合）

2、優化物流網絡

3、大(dà)刀(dāo)闊斧砍掉不盈利的業務（包含OBM、OEM/ODM和(hé)Private Label【私有标簽貼牌】業務）

4、優化價格和(hé)産品定位（比如通過麥肯錫Feature Map産品功能(néng)導航圖）

5、組織精兵簡政

6、面向行業未來(lái)發展趨勢的新業務線NPI全景規劃

事(shì)實上(shàng)，從(cóng)戰略到(dào)産品，“定位之父”特勞特所倡導的Positioning（定位）一詞可謂放(fàng)之四海而皆準，永遠适用(yòng)通行無礙。不論是碗裏的還是鍋裏的，是基于傳統的業務線還是面向未來(lái)的新業務線，産品定位都是繞不開(kāi)的一大(dà)Lever。

“贊歎不出，惟有歡喜”。在此筆(bǐ)者由衷推薦有強大(dà)底層數據庫支撐背書的麥肯錫Feature Map（産品功能(néng)導航圖）：

按照McKinsey團隊給出的權威标準答(dá)案，産品功能(néng)導航圖生動揭示了(le)重新定位産品、重新捕獲銷量和(hé)利潤的策略機會(huì)（Feature Map reveals tactical opportunities to reposition products and recapture sales and margin），主要包括以下(xià)四大(dà)潛在可選的策略控制杆（Tactical Levers）：

1、提高(gāo)或降低(dī)價格（Increase or decrease price）

2、增加或減少功能(néng)（Increase or decrease feature）

3、導入新産品（Introduce new product）

4、整合多個機型或消除冗餘機型（Consolidate multiple models or eliminate redundant models）

七步成詩，在這(zhè)裏筆(bǐ)者鬥膽效颦用(yòng)七句話(huà)來(lái)解讀Feature Map：

1、Feature Map的目的是爲了(le)更好(hǎo)地幫助管理(lǐ)層進行更直觀清晰的市場定位和(hé)産品定位。其具體指導作(zuò)用(yòng)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是指導銷售端，幫助Sales Team（銷售團隊）增強與渠道(dào)商的議(yì)價能(néng)力；二是指導NPI（New Product Introduction），如何在合适的價位推出功能(néng)恰當的産品來(lái)獲取合理(lǐ)的市場份額。

2、橫軸代表功能(néng)值，功能(néng)值越高(gāo)，産品功能(néng)越豐富，附加的Feature越多（以TV爲例，通常包括Picture quality（圖像質量）、Sound quality（聲音(yīn)質量）、DVBT、DVD/HDD、DVI、Full HD、HDMI、HD ready、PC IN、S video、SCART、Electrical swivel stand、Glass shield等，其中圖像質量和(hé)聲音(yīn)質量基礎數據庫需通過實地Store Visit【店(diàn)鋪訪談】參照基線值獲取）；縱軸代表價格，通常選取産品的Retail Price（零售價）；圓圈的面積則代表零售銷量（能(néng)夠精确監測到(dào)歐洲各國TV零售銷量的國際調研公司如GFK）。

3、正常情況下(xià)，應該是功能(néng)值越高(gāo)，價格越高(gāo)，沿着45度線走，或者在其附近的區(qū)域，差距不能(néng)太遠。但(dàn)實際的情況往往是，同樣價格的機型，我方的Feature值比競争對(duì)手高(gāo)，或者同樣Feature值的機型，我方價格比競争對(duì)手低(dī)。對(duì)于這(zhè)種情形，理(lǐ)論上(shàng)的策略建議(yì)通常有兩種：一是擡價，與渠道(dào)商Negotiate（談判協商），同時(shí)要充分考慮品牌溢價的影響；二是減Feature，降低(dī)成本以提升利潤空(kōng)間。

4、此外(wài)還有反其道(dào)而行之的逆向思維，比如對(duì)于Entry-Level入門(mén)級産品，從(cóng)上(shàng)量的角度考慮，是否還可以降價以獲取更大(dà)的市場空(kōng)間，或者是否在相同的價格水(shuǐ)平，可以增加Feature提供功能(néng)更爲豐富的産品來(lái)赢得更大(dà)的市場空(kōng)間。但(dàn)這(zhè)一切都必須考慮到(dào)成本因素，即我們的成本底線允不允許我們這(zhè)樣逆向去操作(zuò)。

5、從(cóng)NPI的角度考慮，假設我們在Feature Map上(shàng)認定了(le)一塊合理(lǐ)的市場空(kōng)間，是否可以在該區(qū)域推出相同價格但(dàn)功能(néng)更爲豐富的産品，甚至在中高(gāo)端市場，推出價格更低(dī)功能(néng)更多的High in Low的産品，吃掉競争品牌的市場份額，獲得理(lǐ)想的銷量（當然也(yě)要充分考慮到(dào)品牌溢價上(shàng)的差距，還有成本因素）。Feature Map可以爲我們提供一個很(hěn)好(hǎo)的全景視(shì)角來(lái)進行分析和(hé)探讨。

6、關于品牌溢價，在歐美(měi)成熟市場，如何進一步提升品牌在渠道(dào)商包括消費者心智中的品牌溢價，将這(zhè)種Premium加以量化，從(cóng)而不斷增強與渠道(dào)商之間的長遠議(yì)價能(néng)力，形成一種雙赢乃至多赢的良性循環，這(zhè)也(yě)是我們借助Feature Map的分析思路，可以進一步加以讨論的話(huà)題。

7、一句話(huà)，Feature Map的重點在于提供一種清晰的思路，将産品定義（後台R&D及産品規劃的Feature梳理(lǐ)）、産品定價（銷售端議(yì)價能(néng)力）以及市場定位（競争格局及品牌溢價）有機結合起來(lái)，更加直觀有效的爲CEO及管理(lǐ)層服務。

扭虧之後是重組，Restructuring恐怕是所有勇闖海外(wài)發起跨國并購的CEO最不願意面對(duì)的話(huà)題命題，卻也(yě)有其内在固有規律可循。

按照筆(bǐ)者的理(lǐ)解，Joint Venture走到(dào)這(zhè)一步，在做好(hǎo)現(xiàn)金(jīn)流預測（協同效應評估、銀行償債、配股、逾期應付賬款等）的前提之下(xià)，應該斷然采取的重組關鍵舉措和(hé)可選Scenario如下(xià)：

1、延續經營場景評估（從(cóng)重組、轉型到(dào)新業務模式、新業務模式有效運營到(dào)業務規模恢複至理(lǐ)想水(shuǐ)平）

2、友好(hǎo)清算(suàn)場景評估（在岸業務減速并轉型到(dào)離岸業務模式的同時(shí)進行友好(hǎo)清算(suàn)）

3、破産重整場景評估

筆(bǐ)耕至此，筆(bǐ)者還是更加願意秉持新希望集團掌門(mén)人劉永好(hǎo)一生信奉的經營理(lǐ)念“凡事(shì)往好(hǎo)處想，往好(hǎo)處做，必會(huì)得到(dào)好(hǎo)結果”，與“不忘初心方得始終”的CEO們簡單分享一下(xià)Continuation Scenario（延續經營場景）之下(xià)的EBIT通用(yòng)簡易測評概念因子（具體模型算(suàn)式缺省暫略）：

1、Net Sales（淨銷售額）

a、Addressable Market Size（可歸入市場規模）

b、 Brand Share（品牌份額）

c、Retail Coefficent（零售系數）

d、Deduction（扣減（或有））

2、Sales Contribution（銷售貢獻）

a、Unit Cost of Key Models including Logistics（核心機型單位成本（含物流））

b、Net Sales Price of Key Models（核心機型淨售價）

3、Variable Cost（可變成本）

a、Warranty（售後責任）

b、Trade Marketing（交易營銷）

c、 AR Depreciation（應收賬款折舊）

d、Trademark fees（商标費用(yòng)）

e、External Agent（外(wài)部代理(lǐ)費用(yòng)（或有））

4、  Fixed Cost（固定成本）

a、 Minimum Marketing Spending（最低(dī)營銷費用(yòng)）

b、 Reduced IT budget（縮減後的IT預算(suàn)）

c、 Reduced Sales Force（縮減後的銷售人員費用(yòng)）

d、Reduced Overhead（縮減後的經常費用(yòng)開(kāi)支）

5、HQ Cost Allocation（總部成本分攤（或有）

a、Reduced R&D Cost Allocation（縮減後的研發費用(yòng)分攤（或有））

行到(dào)水(shuǐ)窮處，坐(zuò)看(kàn)雲起時(shí)。在此衷心祝願所有雄才大(dà)略型CEO發起的M&A跨國并購，都能(néng)步步爲營，不負初心，行穩緻遠，鴻漸于陸。

部分資料來(lái)源：

【1】BCG報(bào)告《采購協同能(néng)爲并購後整合（PMI）貢獻更多價值》，作(zuò)者MARTIN HOGEL等

【2】來(lái)源：BCG報(bào)告《并購重組，勇者制勝》，作(zuò)者範樂思等