BEST新消費洞察 | 産品老(lǎo)化、品類限定與區(qū)域困局，三重危機下(xià)的黃老(lǎo)五如何邁入十億級規模？

廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司 高(gāo)級顧問 李相如

進入新消費時(shí)代，在消費升級的背景下(xià)新消費理(lǐ)念、新健康觀念和(hé)新産品技術讓所有品類都值得重做一遍。

前有衛龍辣條重新定義了(le)辣味健康零食，後有Babycare革新了(le)母嬰用(yòng)品，中間有大(dà)量諸如老(lǎo)金(jīn)磨坊、KKV、蕉下(xià)、Lululemon等品牌對(duì)原有的芝麻粉、雜(zá)貨店(diàn)、防曬傘和(hé)瑜伽褲等老(lǎo)品類進行了(le)升級重構。新消費品牌的崛起必然伴随着原有消費品牌的沒落，以黃老(lǎo)五花(huā)生酥、稻香村糕點和(hé)徐福記零食爲代表的品牌又該如何轉型升級呢(ne)？

一、黃老(lǎo)五的品牌發展曆程

黃老(lǎo)五是四川知(zhī)名的零食企業，依托傳承300多年花(huā)生酥的古法技藝和(hé)第四代傳人的身份，快(kuài)速成爲四川地區(qū)的花(huā)生酥領先品牌，創下(xià)了(le)“3年8億顆，5年10億元”的營收規模。以壽司之神小(xiǎo)野二郎和(hé)喬布斯爲商業偶像，十餘年的産品聚焦讓花(huā)生酥專家品牌的印象在西南地區(qū)深入人心。在企業的發展過程中，黃老(lǎo)五曾請(qǐng)過多家咨詢公司進行戰略輔導。2013年初，在區(qū)域特産屬性困境下(xià)，黃老(lǎo)五與杭州某知(zhī)名廣告公司攜手提出了(le)“花(huā)生酥行業創領者”的行業地位表達語，并通過“正宗營養花(huā)生酥，好(hǎo)吃不過黃老(lǎo)五”廣告語來(lái)提升産品價值，在擴展消費場景方面則是通過新吃法、壩壩舞、網劇(jù)植入等方式積極向營養早餐、加班伴侶、好(hǎo)吃零食、幸福喜糖和(hé)特産禮品等消費場景擴展。2019年，在上(shàng)海某咨詢公司影響下(xià)，黃老(lǎo)五舉辦了(le)品牌升級發布會(huì)，從(cóng)花(huā)生酥單一的20億天花(huā)闆切換到(dào)2000億的烘焙酥類産品大(dà)賽道(dào)，提出了(le)“制酥世家”的品牌概念。與此同時(shí)，黃老(lǎo)五也(yě)看(kàn)到(dào)了(le)産品老(lǎo)化、糖類産品負面健康認知(zhī)的問題。在原加多寶品牌負責人的帶動下(xià)，進行了(le)産品健康升級、國潮包裝、媒體電商化發展。2022年，在深圳某老(lǎo)牌策劃公司帶動下(xià)提出了(le)“四川伴手禮首選品牌”的戰略目标和(hé)“川酥”差異化品類概念，以“酥+禮”的産品組合謀求發展突破。疫情期間，在預制菜風(fēng)口的帶動下(xià)順勢推出了(le)香腸、臘肉、兔卷等預制菜産品，并将預制菜作(zuò)爲未來(lái)重點發展的多元化方向。

二、戰略問診黃老(lǎo)五轉型發展勝算(suàn)幾何

1. 一問黃老(lǎo)五，如何擺脫品牌老(lǎo)化問題？

化用(yòng)一句經典名言：不是企業不努力，而是品類邊緣化。

2022年，我國休閑零食規模将近5千億元，其中風(fēng)味零食占比高(gāo)達57%且增速高(gāo)于其它品類。進一步掃描發現(xiàn)，自(zì)2013年後餅幹、零食棒和(hé)果脯類别的零食品類增速呈斷崖式下(xià)降趨勢，甚至在2020年呈負增長狀态。而與之相對(duì)應的各類風(fēng)味零食，大(dà)多呈現(xiàn)高(gāo)速增長狀态。消費喜好(hǎo)的轉移替代，以堅果和(hé)肉類爲代表的風(fēng)味零食高(gāo)速發展，酥餅類産品的發展空(kōng)間遭受嚴重擠壓。

休閑零食增速圖

風(fēng)味零食細分品類增速圖

以同行爲鏡看(kàn)黃老(lǎo)五發展問題，徐福記旗下(xià)的拳頭産品沙琪瑪與黃老(lǎo)五的花(huā)生酥也(yě)有着較高(gāo)的品類相似度，可謂是同病相憐。步入新消費時(shí)代後，沙琪瑪也(yě)面臨着談“糖”色變的問題。在順應零食健康化的趨勢下(xià)，徐福記根據“大(dà)賽道(dào)、高(gāo)增長、健康趨勢”爲導向進行産品布局，在2022年7月相繼推出了(le)減糖30%沙琪瑪、堅果棒沙琪瑪、0蔗糖沙琪瑪、0蔗糖五谷牛奶酥和(hé)0脂0糖0卡可吸果凍等30大(dà)系列200多個新品，更借助流量明(míng)星、品牌聯名和(hé)社媒營銷方式進行品牌推廣。但(dàn)這(zhè)也(yě)僅僅隻是在從(cóng)2013年至今的下(xià)滑道(dào)路上(shàng)，借助“大(dà)賽道(dào)、健康趨勢”的産品升級和(hé)社媒傳播踩了(le)一記刹車，暫時(shí)穩住了(le)基本盤。薯片、新年糖果、禮盒等新品的接連遇冷，依然是徐福記在改變品牌老(lǎo)化、跨越消費周期、找尋增長動力路上(shàng)的達摩克利斯之劍。

市場競争的加劇(jù)和(hé)零食消費的結構性變化導緻徐福記進入了(le)長達十年的衰退期。有着糖果大(dà)王地位的徐福記尚且如此，黃老(lǎo)五在邊緣化零食裏推出低(dī)糖、低(dī)熱的健康花(huā)生酥就能(néng)保障企業基業長青嗎？

 

2. 二問黃老(lǎo)五，跨品類發展路在何方？

現(xiàn)有的品牌發展戰略可分爲以下(xià)五種：品類聚焦戰略、跨品類戰略、多元化戰略、産業鏈戰略和(hé)生态鏈戰略。根據不同的競争環境、發展階段、企業資源。企業需要在五種品牌發展戰略中進行抉擇，進而獲取競争優勢、提升品牌勢能(néng)、化解商業風(fēng)險。

對(duì)快(kuài)消品企業而言，跨品類的第二曲線打造往往是企業突破增長天花(huā)闆、進行品牌形象活化的制勝法寶。洽洽集團推出的每日堅果小(xiǎo)黃袋，4年拉動瓜子業務超60%增長并扭轉品牌老(lǎo)化形象；元氣森林(lín)在氣泡水(shuǐ)的成功基礎上(shàng)，陸續推出了(le)外(wài)星人電解質水(shuǐ)、纖茶和(hé)有礦礦泉水(shuǐ)，在2022年飲品大(dà)盤負增長的情況下(xià)依然讓元氣森林(lín)總體保持近20%的高(gāo)增長，并爲打破飲品巨頭線下(xià)渠道(dào)封鎖埋下(xià)伏筆(bǐ)；雲南白(bái)藥推出牙膏産品，2022年營收超40億元，以24.4%的市占率成爲中國牙膏市場第一品牌，也(yě)成爲雲南白(bái)藥主要的利潤貢獻點。

跨品類戰略的實施條件，不僅考驗企業對(duì)協同效應的把握，更需要立根在一個長期的增量市場裏。黃老(lǎo)五從(cóng)花(huā)生酥向“制酥世家”發展依然會(huì)面臨嚴峻的競争問題和(hé)增長問題。從(cóng)品類競争來(lái)看(kàn)，蛋黃酥、肉松餅、麻薯的搜索量對(duì)各類酥餅形成了(le)絕對(duì)的壓制性，再加上(shàng)近年來(lái)中點西做的趨勢帶動，傳統的中式酥餅、酥點依然面臨着産品老(lǎo)化和(hé)邊緣化問題。

2022年末傳統中式糕點淘内熱搜詞

從(cóng)市場銷量來(lái)看(kàn)，由于互聯網打破了(le)線下(xià)渠道(dào)對(duì)時(shí)間和(hé)空(kōng)間的限制，全國各地的老(lǎo)字号糕點品牌都能(néng)湧進線上(shàng)市場，黃老(lǎo)五在傳統中式糕點的線上(shàng)銷量排名已在20名開(kāi)外(wài)，遠遠落後于軒媽、稻香村、百草味和(hé)良品鋪子等品牌；而在線下(xià)的川内市場，黃老(lǎo)五依然會(huì)面臨着以宮廷糕點、泸溪河(hé)、愛達樂點心局爲代表的品牌封鎖。

2022年傳統中式糕點線上(shàng)TOP30品牌年度銷量

3. 三問黃老(lǎo)五，多元化發展如何建立競争勢能(néng)？

2022年黃老(lǎo)五踏上(shàng)多元化發展道(dào)路，但(dàn)有三個戰略級問題需要重點思考。

一是 “四川伴手禮首選品牌”的發展目标如何才能(néng)實現(xiàn)？作(zuò)爲美(měi)食之都和(hé)旅遊城(chéng)市，成都在伴手禮方面從(cóng)來(lái)不缺選擇，以五糧液、竹葉青、雙流老(lǎo)媽兔頭、張飛(fēi)牛肉和(hé)肖三婆冷吃兔等爲代表的的白(bái)酒、茶葉和(hé)肉制品品牌成爲曆來(lái)是伴手禮的霸榜品牌。全國範圍内，農(nóng)村的年貨禮品也(yě)在慢慢從(cóng)低(dī)價的烘焙糕點向牛奶、零食升級，黃老(lǎo)五的酥點如何才能(néng)逆趨勢突破？

二是長期跟花(huā)生酥進行品類綁定，黃老(lǎo)五如何才能(néng)避免九陽等于豆漿機、當當等于圖書網的品類限定之路？新品類往往需要新品牌進行發展引領，康夫作(zuò)爲傳統電熱吹風(fēng)的代表品牌，在進軍負離子高(gāo)速吹風(fēng)機時(shí)就不如徕芬、AIRFLY、直白(bái)等新品牌有關注度；立頓作(zuò)爲袋泡茶代表，但(dàn)在高(gāo)端原葉的袋泡茶品類裏也(yě)不如新興品牌茶裏有吸引力。長期與花(huā)生酥進行品類綁定，黃老(lǎo)五的衆多新品憑什(shén)麽跨過新品牌引起消費者關注呢(ne)？

三是多元化之路，黃老(lǎo)五憑什(shén)麽與各細分賽道(dào)的專家品牌競争呢(ne)？在休閑零食、膨化食品、肉制品、短保糕點品類裏有數不勝數的競争對(duì)手，更有樂事(shì)、品客、桃李面包、達利園、無窮、王小(xiǎo)鹵、良品鋪子等巨頭封路。億級的黃老(lǎo)五憑什(shén)麽能(néng)跨入多條十億級巨頭把關的細分賽道(dào)呢(ne)？又有多少企業資源能(néng)支持多條戰線的專業競争呢(ne)？

結語

品牌的老(lǎo)化往往源于産品的老(lǎo)化和(hé)消費邊緣化，有不少品牌開(kāi)啓了(le)産品升級、國潮包裝和(hé)新媒體傳播的自(zì)救方法。從(cóng)短期業績來(lái)看(kàn)，這(zhè)些(xiē)方法在一定程度上(shàng)起到(dào)了(le)緩解戰略壓力的作(zuò)用(yòng)。

但(dàn)從(cóng)長期的競争壓力來(lái)看(kàn)，如何回歸主流消費場景、主流消費人群才是核心主業的戰略性問題。當觸及品類增長天花(huā)闆後，如何有效利用(yòng)協同效應進行跨品類發展，如何在競争的縫隙中找到(dào)第二曲線的打造機會(huì)也(yě)将是衆多企業突破二十億體量的戰略難點。零食類企業的發展，既要避免南方黑芝麻粉的品牌老(lǎo)化問題，也(yě)要避免香飄飄當年杯裝奶茶的品類限定問題，更要學習洽洽小(xiǎo)黃袋、今麥郎涼白(bái)開(kāi)的第二曲線打造方法，系統性借鑒海天味業不斷發展新業務進而造就調味品霸主地位的戰略曆程。