BEST Talk直播回顧 | 打造可持續進步的組織——談企業變革之道(dào)

越來(lái)越多的企業逐漸認識到(dào)，提升組織能(néng)力、打造可持續進步的組織需要依賴于管理(lǐ)變革，而令人遺憾的是這(zhè)一努力往往并不成功，未能(néng)取得企業家期望的收益，其核心原因在于未掌握變革方法。

對(duì)于規模以上(shàng)企業來(lái)說，變革是企業持續活下(xià)去的基礎。如何正确的理(lǐ)解變革、常見的變革誤區(qū)有哪些(xiē)、如何構建起組織的變革能(néng)力？對(duì)于有遠大(dà)追求的企業來(lái)講，這(zhè)些(xiē)都是需要深刻理(lǐ)解和(hé)掌握的，也(yě)隻有這(zhè)樣，組織的持續進步才不是波浪線，而是成其爲必然。

天下(xià)大(dà)勢，浩浩蕩蕩，十年已是滄海桑田

豐田曾在汽車行業有很(hěn)高(gāo)的市場占有率，甚至提出了(le)有路就有豐田車的願景。但(dàn)電動車時(shí)代來(lái)臨後，我們會(huì)發現(xiàn)豐田已經掉隊了(le)。諾基亞在手機行業也(yě)是曾經的霸主，可以說所到(dào)之處橫掃其他(tā)友商，但(dàn)在如此強大(dà)的優勢下(xià)也(yě)掉隊了(le)。

最後在通訊行業大(dà)家都知(zhī)道(dào)最開(kāi)始是“巨大(dà)中華”四分天下(xià)，到(dào)今天其實基本上(shàng)順位是反過來(lái)的。所以企業今天所處的位置不一定是将來(lái)的位置，我們如何在持續的行業競争中保持永久的生命力？這(zhè)是每一個規模以上(shàng)企業都要思考的問題，無論你(nǐ)過去曾經多麽強大(dà)，如果不能(néng)持續進步，依然會(huì)被整個世界抛棄。

企業爲什(shén)麽要構建組織能(néng)力？

企業的發展階段可以分爲初創期（創業階段）、成長期、成熟期三個階段。企業最理(lǐ)想的曲線是前三段綠色曲線加上(shàng)最後一段紅(hóng)色的曲線。但(dàn)實際上(shàng)絕大(dà)多數企業都很(hěn)難在經過成熟期後還能(néng)長期持續向上(shàng)發展。很(hěn)多企業走過的曲線可能(néng)是有幸度過生存期，在成長階段還能(néng)夠再壯大(dà)，但(dàn)之後基本就走下(xià)坡路。

爲什(shén)麽會(huì)出現(xiàn)這(zhè)種情況？因爲企業在進入到(dào)新的階段之後沒能(néng)及時(shí)轉身，組織能(néng)力沒有随着企業規模發展而提升。

企業在不同階段所依賴的成功要素是完全不同的。比如在創業期依賴的往往是個人英雄或者創始人所具有的資源關系、市場關系和(hé)技術。但(dàn)在企業從(cóng)1到(dào)N的發展中，組織需要具備複制能(néng)力，把個人英雄變成群體英雄，而這(zhè)種複制依賴的是把能(néng)力構建在組織上(shàng)，才能(néng)夠讓企業完成可複制、有質量的增長。這(zhè)個過程不隻是規模或力量大(dà)了(le)，更重要的是企業變得強壯了(le)。

任何一個企業或企業家都是有缺陷的，通常都會(huì)面臨下(xià)面這(zhè)幾個典型的問題。比如去問1000個行業頂尖的工(gōng)程師自(zì)己在這(zhè)個行業裏處于什(shén)麽水(shuǐ)平，可能(néng)90%多的人都會(huì)高(gāo)估自(zì)己。

企業家也(yě)會(huì)陷入這(zhè)些(xiē)誤區(qū)。他(tā)們經過個人努力，單槍匹馬帶着一個小(xiǎo)團隊有幸地度過了(le)初創期，就認爲自(zì)己已經構建了(le)整個企業的競争力，認爲自(zì)己過去所做的所有決策都是正确的，所以将來(lái)所做的所有決策也(yě)會(huì)是正确的。

在高(gāo)估自(zì)己又有認知(zhī)偏見的情況下(xià)，很(hěn)容易陷入另一個拒絕傾聽的誤區(qū)。也(yě)就是說企業家在心中已經下(xià)了(le)結論，再去聽别人說隻是找人印證觀點；而跟自(zì)己不太匹配的觀點都會(huì)被認爲是不真實的，因此會(huì)出現(xiàn)認爲團隊沒有貢獻，看(kàn)不到(dào)真相的情況。

所以企業家到(dào)最後會(huì)變成一個人的戰鬥，老(lǎo)闆越強勢，下(xià)屬越會(huì)明(míng)哲保身。看(kàn)起來(lái)帶領的是一個企業，實際上(shàng)隻是帶着一群秘書在工(gōng)作(zuò)，并不是整個企業的整個團隊在和(hé)别人競争。 

任正非說過一句話(huà)，一個人的力量是有限的，隻有依賴于團隊，依賴于集體的力量。當他(tā)真正充分意識到(dào)這(zhè)一點，并轉化成行動時(shí)，已經過了(le)不惑之年。

一個領導的偉大(dà)之處就在于能(néng)夠認識到(dào)需要從(cóng)個人英雄走向群體英雄，這(zhè)才是企業進一步壯大(dà)的時(shí)刻，而絕大(dà)多數企業很(hěn)難跨越這(zhè)樣的認知(zhī)。企業和(hé)企業家要避免這(zhè)些(xiē)陷阱，必須通過一套組織的機制和(hé)能(néng)力體系去突破這(zhè)些(xiē)問題和(hé)阻礙。

組織能(néng)力的定義是與競争對(duì)手投入相同的情況下(xià)，以更高(gāo)的生産效率或質量，将其投入轉化爲産出的能(néng)力。也(yě)就是在可使用(yòng)的資源和(hé)生産要素和(hé)對(duì)手沒有大(dà)的差異的情況下(xià)，我們具備更高(gāo)的生産效率和(hé)質量。

第一個特征是内在的：組織能(néng)力不是依賴于外(wài)部環境或客戶關系，而是企業自(zì)己身上(shàng)的。

第二特征是群體性的：一個人的能(néng)力不叫組織能(néng)力，企業要把個人能(néng)力變成群體能(néng)力，讓二流的人做一流的事(shì)情，讓每個人都成爲英雄。

第三個特征叫可持續的：它不是今天有明(míng)天沒有。比如說今天帶着隊伍能(néng)打勝仗，但(dàn)明(míng)天後天的勝利不可預測，這(zhè)就不是一個可持續的組織能(néng)力。

第四個特征叫“定期進化”：華爲公司的企業管理(lǐ)是可以有數學公式的，企業的組織能(néng)力和(hé)變革能(néng)力同樣是有公式的。每一個企業可能(néng)在某些(xiē)方面能(néng)力不一樣，但(dàn)要素是一樣的，隻是在于如何把這(zhè)些(xiē)要素構建成企業的競争力。企業今天的組織能(néng)力如果不能(néng)定期進化，那麽到(dào)在未來(lái)就無法成爲相比競争對(duì)手優勢所在。

組織能(néng)力讓我們從(cóng)偶然成功走向必然成功

對(duì)于具備一定規模的企業，如何找到(dào)構建組織能(néng)力的底層邏輯？

第一，企業中的人如何作(zuò)戰？我們的作(zuò)戰方式是什(shén)麽？這(zhè)對(duì)應的就是企業的流程。 

第二，在作(zuò)戰過程中采取什(shén)麽樣的陣型、協同方式，對(duì)應的是組織陣型。

第三，在作(zuò)戰的過程中是否有更好(hǎo)的武器，不隻依賴于人，而是依賴于一些(xiē)自(zì)動化系統，可以完成自(zì)動的數據傳遞篩選，對(duì)應的是IT系統。

這(zhè)三個要素就是企業如何能(néng)夠提高(gāo)生産力的核心三要素，也(yě)是标杆公司定義的管理(lǐ)三要素。把這(zhè)三個要素做好(hǎo)，企業中每個人的工(gōng)作(zuò)都是高(gāo)效的，就能(néng)夠驅動企業從(cóng)過去的個人偶然成功走向今天的必然成功，從(cóng)而構建可持續的、内在的組織能(néng)力。

一個企業的組織能(néng)力約等于管理(lǐ)能(néng)力，管理(lǐ)三要素的建設決定了(le)組織能(néng)力的強弱。一個企業的管理(lǐ)能(néng)力基本上(shàng)等同于變革能(néng)力。管理(lǐ)和(hé)變革是孿生兄弟。管理(lǐ)進步要依賴于變革把它落地。一個企業的管理(lǐ)進步需要在一套好(hǎo)的方法的指導下(xià)，靠全體員工(gōng)的努力才能(néng)系統性、有效地實現(xiàn)。

變革是企業通過業務流程、組織、IT技術等管理(lǐ)體系要素方面進行系統性的調整，改善  業務經營能(néng)力，使自(zì)身更好(hǎo)地适應生存環境、實現(xiàn)持續有效發展的過程。變革是一個從(cóng)現(xiàn)在走向未來(lái)的過程；比如像京東在嘗試“次日達”這(zhè)種業務模式之前，整個行業可能(néng)都沒有類似的模式。所以如果企業期望未來(lái)成爲領軍人物，一定是要經曆過“無人區(qū)”的探索。

流程和(hé)組織本身是企業業務模式的一體兩面，IT工(gōng)具則是一個更好(hǎo)的武器，它可以适當滞後一些(xiē)。但(dàn)流程和(hé)組織變革一定是同步推進的，尤其是主業務的變革，無論是研發、銷售服務，還是供應鏈流程和(hé)組織變革一定是同步前進的。所以一個企業的變革或是任何一個領域的組織能(néng)力建設，必須在這(zhè)套方法下(xià)前進，才可能(néng)把它做成一套有效的變革。

變革的常見誤區(qū)

絕大(dà)多數企業沒有把變革當變革做，而隻是把變革當做發布一套文(wén)件來(lái)去做。所以說絕大(dà)多數企業的變革會(huì)失敗，業界統計(jì)也(yě)隻有8%的企業能(néng)完全成功。

絕大(dà)多數人沒有做過變革，所以你(nǐ)請(qǐng)的可能(néng)隻是一個執行者。通常就是找到(dào)一個顧問寫幾個流程模闆。這(zhè)是人之常情，也(yě)說明(míng)這(zhè)個企業不可能(néng)比其他(tā)企業做得偉大(dà)。要成爲真正少數的領軍人物，就是因爲與衆不同。任正非的成功就是因爲他(tā)克服了(le)很(hěn)多人性的障礙，逆人性地去組建企業，把權力下(xià)放(fàng)，把能(néng)力構建在組織上(shàng)，所以才能(néng)夠無往而不勝。

企業變革竟然陷入上(shàng)面幾個常見的誤區(qū)中。企業一定要明(míng)确所有變革一定是服務于企業的業務戰略，服務于當前最核心的組織能(néng)力訴求，而不是去追求一些(xiē)時(shí)髦的名詞或是搭建時(shí)髦的管理(lǐ)體系。在絕大(dà)多數企業裏，變革成爲了(le)少數人付出了(le)大(dà)量辛苦勞動後，增加的一堆文(wén)件而已。所以千萬不要爲變革而變革，變革一定要給企業帶來(lái)實質性的收益。

任何一個領域的組織能(néng)力建設，就像移動組織的一座冰山。這(zhè)座冰山既包括冰山上(shàng)面可見的各種企業管理(lǐ)文(wén)件、組織架構、IT系統；也(yě)包括隐形的每個人的認知(zhī)、價值觀、思想等，是否能(néng)有效匹配新的管理(lǐ)組織能(néng)力訴求。一個有效的變革行動要推着這(zhè)個冰山一起整體性前進，才能(néng)實現(xiàn)整體性的進步。

變革非偶然成功的核心三要素

構建變革能(néng)力有三個核心要素。第一個是企業家和(hé)核心管理(lǐ)團隊要掌握變革的領導力， 所以需要知(zhī)道(dào)變革的全景是什(shén)麽，如何把變革從(cóng)0開(kāi)始落地。

第二是如何把個人的變革能(néng)力變成組織的變革能(néng)力，構建出一套變革的管理(lǐ)體系，讓變革的每一個動作(zuò)有相應的流程方法、模闆樣例去指導執行。

第三是在組織中設定負責變革的職能(néng)，比如在華爲就是變革辦公室。企業必須要有這(zhè)樣的職能(néng)去驅動掌握變革能(néng)力、構建變革體系。除了(le)負責構建變革體系，也(yě)包括體系的日常運作(zuò)、管理(lǐ)和(hé)賦能(néng)，幫助企業确保每一個變革基本成功，這(zhè)樣企業的變革能(néng)力就有了(le)相應的職能(néng)持續思考，幫助持續提升變革能(néng)力。

一個變革真正要落地，它需要科學地一步一步推進。華爲公司的變革實施包括了(le)下(xià)面的過程。

在架構方面大(dà)多數企業可以稍微放(fàng)緩一點。第二個數據就是流程和(hé)IT中交換的信息。所以架構、流程、數據、IT、組織五個要素可以簡化理(lǐ)解爲流程、組織和(hé)IT這(zhè)三個管理(lǐ)體系要素。

變革項目管理(lǐ)和(hé)一般的項目管理(lǐ)沒有太大(dà)差異，但(dàn)是具體到(dào)每一個要素上(shàng)，變革項目組的組織架構和(hé)普通的組織架構可能(néng)會(huì)不一樣。當企業真正認識到(dào)需要把組織能(néng)力建設作(zuò)爲企業的事(shì)業時(shí)，就會(huì)把組織能(néng)力建設變成組織持續的工(gōng)作(zuò)，這(zhè)時(shí)就需要有效分解和(hé)分配企業的變革責任及流程建設責任，讓企業變革形成有序的管理(lǐ)體系。促使變革成爲必然成功的過程。

企業組織能(néng)力持續進步就等同于管理(lǐ)能(néng)力持續進步，而管理(lǐ)能(néng)力的持續進步，則推動每一個領域的管理(lǐ)能(néng)力進步，它的根基是企業需要掌握一套變革能(néng)力，隻有這(zhè)樣企業變革的結果才能(néng)把握在自(zì)己手上(shàng)。 

任何一個企業的強大(dà)都是因爲自(zì)身掌握了(le)一套組織變革能(néng)力，能(néng)夠驅動自(zì)我持續進步，最終成爲真正的強者，并能(néng)夠持續保持強者的地位。