前言
過去的2020年，我們見證了(le)太多的黑天鵝事(shì)件，罕見疫情與百年變局此起彼伏，中美(měi)關系與經濟局勢風(fēng)雲變幻，”不确定性“成爲了(le)國内外(wài)經濟形勢的關鍵詞。
這(zhè)一年，“十三五”收官、“十四五”開(kāi)局，5G與新基建加速發展，數字經濟改變生活，“雙循環”重構産業鏈條，我們也(yě)迎來(lái)了(le)“強監管”下(xià)的互聯網“反壟斷”時(shí)代……中國企業發展進入一個全新的經濟周期，産業變革與商業模式創新相互交織，重要機遇與嚴峻挑戰共生共存。
生存還是死亡？深刻考驗着每家企業的底蘊與運氣。
站(zhàn)在2021年這(zhè)個新起點，我們重新審視(shì)和(hé)思考在「不确定性」環境下(xià)企業“經營與管理(lǐ)”的重要命題，去探究企業之間的發展差距，去解密企業持續增長的關鍵，去引導商業模式創新的途徑，去發掘新業務增長新思路，以标杆爲榜樣，發揮他(tā)們作(zuò)爲燈塔的力量。
掙紮還是奮起？切實決定着每家企業的前途與未來(lái)。
01 數字化轉型
大(dà)數據、雲計(jì)算(suàn)、人工(gōng)智能(néng)、區(qū)塊鏈爲代表的數字技術，正改變人類生活，重塑經濟發展模式，人類已毫無争議(yì)地邁入數字化時(shí)代。而處在轉型與變革曆史進程下(xià)的中國企業，數字化轉型的進程将更加一往無前。
數字化轉型是先進技術和(hé)商業模式的深度融合，絕不僅是“喊口号”式的意識轉變，隻有落到(dào)實處才能(néng)發揮效益。舉個例子，不少企業的數字化變革是從(cóng)IT變革開(kāi)始的，引入機器人流程自(zì)動化（RPA）作(zuò)爲數字化轉型的第一步，并将RPA的價值視(shì)爲IT增值的一項有前途的戰略。
百思特作(zuò)爲第一家引進RPA技術的中國管理(lǐ)咨詢公司，與全球領先的RPA供應商Uipath達成深度戰略合作(zuò)，專設RPA研發團隊，滿足客戶日益增長的需求，幫助企業高(gāo)效完成業務流程自(zì)動化，邁好(hǎo)企業數字化轉型第一步。
RPA技術采用(yòng)人工(gōng)智能(néng)來(lái)幫助企業執行大(dà)批量、高(gāo)重複、易出錯、低(dī)附加值的工(gōng)作(zuò)，在替代人力和(hé)減少重複開(kāi)發上(shàng)發揮的效益大(dà)爲可觀。通過RPA技術在企業的深入應用(yòng)，百思特希望可以幫助企業獲得提高(gāo)運營效率和(hé)卓越執行力的方法，改善客戶體驗或釋放(fàng)勞動力，以便在新領域進行創新與增值。
02 長期主義
首先，我們需要擺正對(duì)于“長期主義”的理(lǐ)解。随着“長期主義”成爲商圈的潮流熱詞，大(dà)部分人簡單地将“長期主義”與“堅持”、“成功”畫(huà)上(shàng)等号，這(zhè)聽上(shàng)去有一定道(dào)理(lǐ)，但(dàn)我們更願意将“長期主義”理(lǐ)解爲——在不确定的世界裏，找對(duì)行業發展方向，選擇正确的戰略和(hé)目标，長期堅持下(xià)去，并在自(zì)己的賽道(dào)中不斷改革創新、尋求突破，拓展新業務、探索新模式。
其次，爲什(shén)麽要做長期主義者？
我們發現(xiàn)，很(hěn)多堅持長期主義的企業在行業和(hé)市場上(shàng)都是遙遙領先者，比如57年專注做奶粉的飛(fēi)鶴、中國最大(dà)的體育用(yòng)品集團安踏、由一朵棉花(huā)的價值發展起家的穩健醫(yī)療……因爲堅持才能(néng)取得長期的成功，不堅持或許會(huì)有“偶然”的成就，但(dàn)難以獲得長期的市場份額和(hé)穩定的客戶粘性。
既然長期主義是成功的必然條件，爲什(shén)麽大(dà)多數企業還是前仆後繼地選擇“短視(shì)”？
因爲真正的長期主義不僅是一種意識層面的價值觀，更是一種方法論，需要一批企業家、踐行者去審時(shí)度勢，選擇适合自(zì)身發展的方向，并長期堅持下(xià)去，而堅持的過程，本身就自(zì)然淘汰了(le)不少對(duì)手。
在百思特服務過的衆多客戶中，很(hěn)多企業都可以作(zuò)爲優秀長期主義踐行者的典型模範。
中國飛(fēi)鶴57年來(lái)始終專注于中國寶寶體質和(hé)母乳營養研究，将北緯47度世界黃金(jīn)奶源帶上(shàng)的全生态牧場打造成供應鏈護城(chéng)河(hé)。作(zuò)爲中國嬰幼兒奶粉領軍品牌，飛(fēi)鶴靠品質“出圈”、靠堅持崛起，穿越2008年巨振、熬過市場血拼、打破洋奶粉壟斷、打敗2020年疫情，一路豎起強産強民大(dà)旗，展示了(le)中國老(lǎo)牌乳企價值逆襲、産業振興的“乳業強國夢”。
2020年曾被認爲是“運動大(dà)年”，所有人都看(kàn)好(hǎo)體育行業，結果疫情爆發後，2020年幾乎所有的賽事(shì)都無法正常舉辦。即便如此，安踏，卻從(cóng)未止步。三十年的探索和(hé)磨練，安踏“追阿迪趕耐克”的發展曆程爲大(dà)家津津樂道(dào)。從(cóng)戰略4.0邁向戰略5.0，從(cóng)注重産品質量，到(dào)打造知(zhī)名品牌，再到(dào)緊扣新零售，擁抱新技術，安踏多年來(lái)緊跟時(shí)代發展步伐，洞悉消費者需求，不斷調整企業發展重心，進入“創業新十年”的安踏，終成“安踏之道(dào)”。
03 專業主義
VUCA時(shí)代，被譽爲”日本戰略之父“的大(dà)前研一匡正了(le)對(duì)于“專業主義”的诠釋，他(tā)認爲“專業主義的核心在于一直能(néng)夠預測看(kàn)似玄幻的未來(lái)，并且永遠把握先機而不是被動挨打。”
我們看(kàn)到(dào)，對(duì)于絕大(dà)多數企業來(lái)講，專業主義更多的是凸顯企業本身的專業化能(néng)力，這(zhè)是許多企業安身立命之本。所謂專業化，需要企業在技術、産品、服務、市場等方面做出差異性、獨特性，從(cóng)而去獲得市場份額和(hé)競争優勢的能(néng)力。
秉持專業主義的企業大(dà)緻有這(zhè)三點：
1、堅守主業，集中精力把自(zì)己獨具優勢的核心業務做好(hǎo)
2、持之以恒深耕行業專業領域，做好(hǎo)細分市場，把産品和(hé)服務做到(dào)精益求精
3、在複雜(zá)環境下(xià)，更要持續創新，變革轉型，從(cóng)低(dī)端向高(gāo)端持續邁進
穩健醫(yī)療用(yòng)20年的時(shí)間，深耕醫(yī)用(yòng)輔料研究，以“棉”爲主題，憑借技術升級與市場開(kāi)拓，将産業鏈由醫(yī)用(yòng)延伸至大(dà)衆消費領域，營收和(hé)淨利潤大(dà)幅攀升，“煉棉爲金(jīn)”。疫情沖擊下(xià)，更是快(kuài)速響應市場，逆勢增長，成功上(shàng)市，屬于穩健的“全棉時(shí)代”已全面到(dào)來(lái)。
疫情的嚴峻考驗，引發了(le)人們對(duì)健康管理(lǐ)的深度思考。舒華體育在新産品研發創新和(hé)工(gōng)藝極大(dà)提升，讓專業觸達到(dào)産品的絲維之處，同時(shí)不斷加大(dà)研發投入，鞏固并提升技術競争力。作(zuò)爲華爲的合作(zuò)夥伴，舒華将智能(néng)化軟件技術和(hé)健身器材硬件技術相結合，改變傳統運動方式，讓運動更加科學。
企業持續增長的背後，是長期主義和(hé)專業主義的疊加，是時(shí)時(shí)刻刻專注于所在的領域，重視(shì)核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶，并爲此制定長遠的發展目标，努力爲之奮鬥。
04 管理(lǐ)邏輯
作(zuò)爲中國企業的标杆，華爲的每一次變革都爲業界帶來(lái)震撼，“學華爲”成爲持續不斷的熱潮，特别在中美(měi)貿易戰下(xià)，華爲仍然屹立不倒、逆勢而上(shàng)，這(zhè)讓更多企業将華爲作(zuò)爲榜樣。
關于學華爲，學什(shén)麽？怎麽學？作(zuò)爲“華爲系”咨詢公司，百思特已成功将華爲的變革體系融入于衆多優秀企業的管理(lǐ)變革當中。
北京城(chéng)建國際事(shì)業部借助百思特的力量引入華爲成功變革經驗，規劃建設了(le)全新管理(lǐ)體系，制訂了(le)明(míng)确的管理(lǐ)變革路線圖，優化業務邏輯和(hé)組織設計(jì)，實現(xiàn)組織架構從(cóng)職能(néng)型向流程型的跨越式轉變。從(cóng)華爲的管理(lǐ)體系中汲取營養後，北京城(chéng)建國際部從(cóng)被動選擇向主動開(kāi)發轉型，從(cóng)項目拓展向區(qū)域經營轉型，從(cóng)項目運營向公司經營轉型。“十三五”收官之年，北京城(chéng)建更是一舉拿下(xià)被譽爲“世界級工(gōng)程奇迹”的北京大(dà)興國際機場項目，有望再次締造建築新奇迹。
作(zuò)爲用(yòng)科學技術爲傳統産業賦能(néng)的排頭兵，踏歌智行立志學習華爲的市場拓展經驗，引入華爲管理(lǐ)變革體系。如今的踏歌智行已經發展成爲一套從(cóng)無人礦山整體規劃設計(jì)、無人化采剝、無人化運輸工(gōng)藝設計(jì)，到(dào)礦山通信系統基礎設施建設、智能(néng)調度平台建設，再到(dào)礦用(yòng)卡車無人化改造和(hé)無人運輸運營管理(lǐ)，涵蓋設計(jì)到(dào)施工(gōng)、改造到(dào)運營的一站(zhàn)式解決方案。
華爲的成功難以複制，但(dàn)華爲快(kuài)速增長的底層思維邏輯和(hé)創新成功的組織基因，卻值得挖掘和(hé)提煉。學習華爲，不是照搬照抄，而是需要企業結合自(zì)身的産業模式、産品形态、産業模式、經營模式、盈利模式，進一步打通管理(lǐ)邏輯，構築具有企業自(zì)身特色的商業管理(lǐ)體系。
05 反脆弱
對(duì)于中國企業來(lái)說，不确定性環境的影響将是持續而深遠的，這(zhè)就迫使企業不得不中長期基于不确定環境的沖擊，構建自(zì)身的反脆弱能(néng)力。
反脆弱首先是思想上(shàng)的不甘屈從(cóng)與敢于抗争，其次是不等同于強韌性和(hé)複原力，而是抓住機會(huì)苦練内功、實現(xiàn)超越，超越自(zì)我，超越對(duì)手，即在沖擊中變得更好(hǎo)！疫情促進了(le)産業升級換代的過程，不斷淘汰落後産能(néng)的同時(shí)，也(yě)在倒逼着各個行業求變求新。
2021年，企業如何反脆弱？一是要主動變革，打造反脆弱組織，反對(duì)固步自(zì)封、畫(huà)地爲牢，杜絕官僚主義、形式主義，提升組織效率與活力；二是要向标杆學習，在槍林(lín)彈雨中成長，打造流程型組織，建立去中心化的分布式作(zuò)戰體系，從(cóng)不确定性中強身健體，從(cóng)不确定性中獲益。
06 “雙循環”
“逐步形成以國内大(dà)循環爲主體、國内國際雙循環相互促進的新發展格局”，作(zuò)爲推動我國開(kāi)放(fàng)型經濟向更高(gāo)層次發展的重大(dà)戰略部署，“雙循環”新格局促使更多企業在後疫情時(shí)代，外(wài)經外(wài)貿停擺的情況下(xià)，育先機，開(kāi)新局。
英科醫(yī)療是最早從(cóng)馬來(lái)西亞引進先進丁腈手套生産線的本土企業，疫情爆發後，英科醫(yī)療爲全世界各個國家輸送了(le)大(dà)量的一次性醫(yī)用(yòng)手套。面對(duì)全球一次性手套供需的嚴重失衡，英科醫(yī)療加緊布局全球與内國市場，以先進的生産和(hé)環保設備，與國際老(lǎo)牌巨頭角逐，成爲後起之秀，不斷構建起自(zì)身的國内國外(wài)雙循環。2021年，英科醫(yī)療有望成爲最具發展潛力的牛股。
打造雙循環體系，需要企業重新思考如何布局供應鏈體系、市場結構、客戶群體，創新商業發展模式。
東宇鴻翔是誕生于齊魯大(dà)地的家裝新材料全産業鏈産品生産企業，産品主打裝飾紙(zhǐ)、人造闆、櫃櫥材料三大(dà)系列，産品遠銷全球71個國家。“雙循環”新格局下(xià)，東宇鴻翔趁勢加緊布局國内外(wài)市場，疏通供應鏈管理(lǐ)體系，優化市場結構，一邊在馬來(lái)西亞建廠(chǎng)，解決國外(wài)市場供應問題，一邊重塑國内循環體系，盤活國内市場資源，特殊時(shí)期下(xià)，抓好(hǎo)國内國外(wài)兩個市場。
07 互聯網反壟斷
2020年底，多家互聯網巨頭被嚴格監管，互聯網“反壟斷”成最熱詞彙。
2021年反壟斷依舊是國家經濟工(gōng)作(zuò)的重點。“強監管”下(xià)的互聯網“反壟斷”，爲互聯網企業帶來(lái)不小(xiǎo)沖擊，但(dàn)也(yě)倒逼企業重組産業生态圈與銷售方式。
反壟斷背景下(xià)，企業紛紛從(cóng)傳統的依賴淘寶、天貓等電商平台，轉而漸漸脫離依賴，思考如何重新構建産業鏈與生态圈，這(zhè)其中，企業的銷售方式乃至整個商業模式都将得到(dào)全方位、立體化的調整與改革。
一方面，企業要趁此機會(huì)适當調整商業模式，深化數字化轉型，開(kāi)發新資源，加大(dà)創新投入，構築核心競争力，用(yòng)動态競争迎接挑戰。
另一方面，企業也(yě)要平衡自(zì)我利益與社會(huì)利益，要樹立更高(gāo)遠的戰略與目标。
2021年，不管是互聯網企業，還是傳統企業，都不應沉浸在“反壟斷”的情緒裏，而要抓住機會(huì)，成爲洪流和(hé)趨勢變革中的新赢家。
百思特助力中國企業“以變革 謀未來(lái)”！
