BEST Talk直播回顧 | 突破業績規模化增長瓶頸，構建強驅動能(néng)力體系

企業從(cóng)初創期邁向成長期時(shí)，面臨最核心的任務就是——規模化增長。而To B企業的購買決策周期長，市場開(kāi)拓需要長期的客戶資源、渠道(dào)和(hé)口碑積累，才能(néng)形成市場規模優勢。因此B2B企業要實現(xiàn)從(cóng)1到(dào)1000的規模化增長，關鍵在于構建标準化、可複制的銷售行爲和(hé)銷售管理(lǐ)能(néng)力。

企業一般分成初創期、成長期、成熟期和(hé)轉型/衰退期4個階段。成長早期的核心是尋找原型客戶，打磨産品并驗證商業模式，這(zhè)個階段企業成功可能(néng)憑的是企業家的直覺、産品以及資源。但(dàn)當企業從(cóng)5000萬或1個億要邁向5億、10 億時(shí)，就進入成長中期，這(zhè)時(shí)的核心任務就是規模化增長，隻有業績規模化增長，企業才能(néng)掙到(dào)錢(qián)；要形成利潤勢能(néng)，就得做規模複制，而規模化的關鍵是人和(hé)組織能(néng)力。因此提高(gāo)企業的組織能(néng)力和(hé)管理(lǐ)效率是規模化增長的核心。

企業在邁向規模化增長時(shí)經常遇到(dào)上(shàng)面這(zhè)些(xiē)問題。而所謂的規模化增長=每個人賣的更多×能(néng)賣的人更多。

要提升這(zhè)兩點，通常采取的做法可能(néng)是挖人。但(dàn)挖人會(huì)存在很(hěn)大(dà)的風(fēng)險：第一，好(hǎo)銷售要的價錢(qián)高(gāo)，公司現(xiàn)有薪酬水(shuǐ)平無法支持；第二，在其他(tā)公司幹得好(hǎo)的銷售在你(nǐ)的公司并不一定幹得好(hǎo)，可能(néng)會(huì)出現(xiàn)水(shuǐ)土不服的情況；第三，留存下(xià)來(lái)的好(hǎo)銷售很(hěn)難管理(lǐ)。最後企業發現(xiàn)依舊隻能(néng)招普通人來(lái)做銷售，這(zhè)樣的銷售留存率特别低(dī)，培養周期特别長，培養成本也(yě)很(hěn)高(gāo)。可能(néng)不僅無法支撐業績的規模化增長，還會(huì)加速公司的衰亡。

要做到(dào)每個人賣的更多×能(néng)賣的人更多，底層邏輯就是将銷售動作(zuò)和(hé)銷售管理(lǐ)标準化。

想要每個人賣得更多。第一，要知(zhī)道(dào)簽一個單子需要做什(shén)麽；第二，知(zhī)道(dào)怎樣才能(néng)做好(hǎo)；第三，有工(gōng)具做支撐。

想要能(néng)賣的人更多，核心是要有培養機制。第一，有科學的銷售方法，不要靠試錯成功；第二，給予全副武裝的工(gōng)具；第三，有落地的訓戰方法，不要靠銷售自(zì)學成才；第四，标準化的管理(lǐ)，有人反饋做得好(hǎo)與不好(hǎo)，并給予輔導和(hé)賦能(néng)。

标準化内容的來(lái)源：内萃外(wài)取

到(dào)底是内萃還是外(wài)取，取決于幾個維度。第一，内部有沒有經驗；第二，内部的經驗能(néng)否承接當前的業務需求；第三，當前經驗能(néng)否承接未來(lái)的戰略和(hé)業務發展要求。

因此，标準化的銷售行爲首先是向自(zì)己學習，即量身定做專屬自(zì)己的銷售戰法。因爲标杆的經驗并不一定适用(yòng)于自(zì)己的産品。通常企業創始人就是最大(dà)的銷售，因此每個企業都是有經驗的，隻是經驗沒有形成套路。通過萃取提煉已有優秀經驗，把它變成可以傳播的銷售戰法，就可以在内部直接複制，提升整體能(néng)力水(shuǐ)平。是企業經曆過的，同時(shí)驗證過是成功的經驗，才是有價值、可複制的經驗。

當面對(duì)沒有經驗的項目和(hé)銷售行爲時(shí)，才需要向外(wài)學習，對(duì)齊标杆。外(wài)取結合的是業界标杆經驗，最後還是要形成自(zì)己的銷售戰法。

通過經驗的内萃外(wài)取，企業可以把10%-20% 優秀銷售的經驗變成可複制的套路，傳遞給 80% 的一般銷售，從(cóng)而讓一般人也(yě)能(néng)做優秀人才的事(shì)，把個人英雄轉變爲群體英雄。

如何将銷售行爲和(hé)銷售管理(lǐ)行爲标準化

面對(duì)每一次銷售過程可能(néng)遇到(dào)的各種問題，銷售渴望的是能(néng)夠把銷售過程拆分成幾個階段，明(míng)确每個階段要完成什(shén)麽任務，用(yòng)什(shén)麽樣工(gōng)具，衡量标準是什(shén)麽，客戶在每個采購階段，對(duì)應的技術、設備、IT、采購、财務部門(mén)分别會(huì)做什(shén)麽事(shì)情，如何應對(duì)。

首先要萃取出成單路徑，明(míng)确3個行爲指标，匹配每個階段的規定動作(zuò)、衡量指标以及需要使用(yòng)的銷售工(gōng)具。

關鍵行爲：對(duì)簽單赢單很(hěn)重要，同時(shí)在項目中出現(xiàn)的頻率很(hěn)高(gāo)；

必要性爲：對(duì)簽單影響也(yě)很(hěn)大(dà)，但(dàn)又低(dī)于關鍵行爲的營銷，頻率較關鍵行爲低(dī)一些(xiē)；

一般行爲：大(dà)家做的都還過得去，但(dàn)是要提醒銷售要做。

對(duì)于銷售人員來(lái)說，根據打單地圖按圖索骥，不再靠試錯成功；對(duì)于銷售管理(lǐ)者而言，可以對(duì)過程進行精準管控；對(duì)于組織來(lái)說，有了(le)培養群體英雄的利器；對(duì)于企業高(gāo)管來(lái)講，有了(le)提高(gāo)業績預測準确性、改進個人和(hé)團隊業績的方法和(hé)工(gōng)具。

銷售行爲的拆解與訓戰

針對(duì)每個行爲都有專業的方法進行拆解。比如關鍵行爲中每個步驟裏面有什(shén)麽難點；具體解決的方法是什(shén)麽；會(huì)用(yòng)到(dào)什(shén)麽工(gōng)具等。結合必要行爲和(hé)一般行爲的構建，形成自(zì)己的銷售戰法。 

構建出自(zì)己的銷售戰法後，要通過訓戰的方式才能(néng)把銷售戰法真正變成企業的能(néng)力和(hé)業績。隻訓不戰會(huì)導緻無法落地，效果不明(míng)顯；而隻戰不訓，天天在實戰中打仗，可能(néng)是低(dī)水(shuǐ)平重複。通過科學訓戰，行爲轉化率可達70%，真正提高(gāo)企業的銷售業績和(hé)水(shuǐ)平

銷售管理(lǐ)行爲的标準化

管理(lǐ)是一門(mén)科學。銷售管理(lǐ)不到(dào)位的主要原因是缺少工(gōng)具，有了(le)成單路徑後就有了(le)銷售漏鬥，可以對(duì)銷售團隊進行精準管理(lǐ)。比如可以做項目分析、業績分析、制定彌補業績差距的行動計(jì)劃等。

銷售漏鬥是科學反映機會(huì)狀态以及銷售概率的重要銷售管理(lǐ)模型。通過對(duì)銷售要素的定義（如：階段劃分 、階段任務、階段升遷标志，階段升遷率、平均階段耗時(shí)等），形成銷售管理(lǐ)模型，從(cóng)而對(duì)個人和(hé)團隊進行銷售的預測和(hé)管理(lǐ)。

管理(lǐ)者可以針對(duì)單個項目的質量、執行程度進行分析，并針對(duì)過程中發現(xiàn)的問題進行銷售機會(huì)輔導；比如幫助管理(lǐ)人員分析評估銷售階段轉化率、階段升遷耗時(shí)； 評估銷售人員和(hé)銷售團隊的銷售能(néng)力； 發現(xiàn)銷售過程的障礙和(hé)瓶頸；及時(shí)發現(xiàn)銷售機會(huì)的異常等。

銷售漏鬥主要關注四個層面：

漏鬥差距：商機數量是否足夠，如果不足的話(huà)要盡早發現(xiàn)缺口，并提出對(duì)應措施；

商機速度：看(kàn)線索推進速度是否正常，有沒有僵屍項目，爲什(shén)麽會(huì)出現(xiàn)異常；幫助識别出現(xiàn)問題的商機以及可能(néng)出現(xiàn)的銷售技能(néng)問題；

停滞商機：在成單路徑裏有每個階段停留的時(shí)間，超過時(shí)間就說明(míng)推進可能(néng)存在風(fēng)險，需要及時(shí)找出對(duì)應解決方案；

漏鬥健康：建立漏鬥健康度的指标。比如在不同階段應該有的商機數量，商機金(jīn)額，停留時(shí)間等。

構建支持業績規模化增長的能(néng)力體系

企業構建能(néng)力體系要先從(cóng)頂層的業務規劃出發，定好(hǎo)市場和(hé)目标，并針對(duì)選擇的目标市場定好(hǎo)銷售策略，産品策略、定價策略；并匹配相應的組織結構和(hé)人員（定組織）；同時(shí)針對(duì)目标定活動和(hé)費用(yòng)。

業務規劃加上(shàng)前述的銷售行爲和(hé)管理(lǐ)行爲加起來(lái)，就構建出企業完整的業績規模化增長的能(néng)力體系。