【原創】醫(yī)藥新政加速行業洗牌 藥企需提升組織能(néng)力應對(duì)挑戰

（原文(wén)發布于“新浪科技”）

仿制藥一緻性評價、兩票制、“4+7”帶量采購、新版基藥目錄發布……一輪又一輪的醫(yī)藥行業新政出台，帶給醫(yī)藥行業不小(xiǎo)震蕩。作(zuò)爲醫(yī)藥行業供給側改革的重頭戲，醫(yī)藥新政的目的非常明(míng)确，一是提檔升級，從(cóng)制度上(shàng)提高(gāo)醫(yī)藥企業的綜合競争力。二是從(cóng)源頭推進醫(yī)藥分離，理(lǐ)順中國的醫(yī)療保障體系，進而改進醫(yī)患關系。

各項政策出台，在研發、生産、流通等各個環節，對(duì)制藥企業産生了(le)不小(xiǎo)的壓力。“兩票制”政策減少了(le)流通環節的多級分銷制度，“生産商——經銷商——終端”的模式，讓制藥企業不得不面對(duì)更多的經銷商，甚至要自(zì)建或加強銷售團隊，成本增加不言而喻，而是需長期投入。

“仿制藥一緻性評價”施行促使藥企提升生産水(shuǐ)平，而且“7+4”帶量采購政策中明(míng)确規定，未通過一緻性評價的藥企不能(néng)參與競标。因此爲了(le)争奪市場，藥企也(yě)在提速，通過一緻性評價的藥品種類越多，在競争中将會(huì)更有優勢，反之，則面臨市場被瓜分的境地。因爲試點城(chéng)市把公立醫(yī)療機構年度藥品總用(yòng)量的60%~70%以上(shàng)的采購量拿出來(lái)競标，面對(duì)如此龐大(dà)的市場，參與競标的藥企在定價上(shàng)都采取了(le)“薄利多銷”的策略。而未中标的藥企隻有在剩餘的市場與衆多同行競争，更重要的是，受到(dào)帶量采購影響，剩餘的市場中藥品價格也(yě)無法維持以前的“高(gāo)價”，而且不确定數量，競争将會(huì)更激烈。

政策雖然長期利好(hǎo)醫(yī)藥産業，但(dàn)對(duì)于藥企來(lái)講短期内的市場洗牌階段還得咬緊牙關，原因主要是藥價普降、藥企利潤被攤薄以及大(dà)量成本投入。以往生産型藥企生産的仿制藥質量并不需要與原創藥同等，通常以低(dī)于售價3/4左右的價格将藥賣給經銷商，再經過層層代理(lǐ)後到(dào)達終端，整個行業要爲此付出高(gāo)昂的流通成本。而現(xiàn)在，不僅要通過一緻性評價，還要均衡市場需求和(hé)成本，制定合理(lǐ)的藥品價格，并在經銷商管理(lǐ)、銷售團隊管理(lǐ)上(shàng)付出系統、人力等建設成本。中小(xiǎo)規模的企業現(xiàn)金(jīn)流受到(dào)很(hěn)大(dà)影響，而大(dà)型企業的利潤也(yě)會(huì)受到(dào)一定影響。

政策作(zuò)用(yòng)很(hěn)快(kuài)反映在藥企的财報(bào)中。哈藥2018年年報(bào)顯示，公司的主營業務收入和(hé)淨利潤雙雙出現(xiàn)明(míng)顯下(xià)滑。哈藥應對(duì)的策略是加快(kuài)推進優勢品種引進速度，并且拿下(xià)海外(wài)藥企在中國區(qū)的獨家銷售代理(lǐ)權，以此來(lái)提振雙下(xià)滑的業績。

信而泰藥業積極參與7+4帶量采購競标，其産品泰嘉（硫酸氫氯吡格雷片）于2018年12月6日成功在國家“4+7 帶量采購”中标。此外(wài)，信而泰藥業确立了(le)“創新+首仿”的産品鏈布局，在研發上(shàng)投入更多精力和(hé)成本。

浙江震元根據自(zì)身的研發優勢，确立了(le)研發類藥企發展的戰略，專注在中成藥、中藥材、中藥飲片等研發生産。作(zuò)爲一家百年老(lǎo)企，浙江震元正加速建設研發、生産、銷售、物流于一體的醫(yī)藥産業發展體系，擴大(dà)傳統産品的優勢，開(kāi)發新品種。

作(zuò)爲國内以血液制品業務爲主的醫(yī)療産業集團之一，博雅生物也(yě)在加速推進包括血液制品、糖尿病及抗感染類化學藥、生化藥等在内的優勢産品研發和(hé)生産，現(xiàn)已擁有90餘個品種、近200個規格，其中纖維蛋白(bái)原産品收得率和(hé)市場份額在國内獨占鳌頭。

從(cóng)長期來(lái)看(kàn)，藥企所面臨的不單是政策影響。政策出台加速了(le)行業洗牌，藥企要做的不是“應付”政策，而更應該提升自(zì)身組織能(néng)力，以此應對(duì)未來(lái)的諸多挑戰。

百思特咨詢鄧佳馳表示，在行業逐步走向集中化的過程中，必然會(huì)面臨多輪洗牌，長期來(lái)看(kàn)，對(duì)醫(yī)藥行業起到(dào)了(le)規範淨化的作(zuò)用(yòng)，市場規範度增加是有利于行業發展的。他(tā)認爲，企業可以從(cóng)這(zhè)五點着手：一是明(míng)确企業的準确定位;二是依據自(zì)身優勢确定戰略;三是建立适應外(wài)部變化的組織架構;四是加速複合型人才的培養和(hé)引進;五是制定落地的管理(lǐ)計(jì)劃。

“藥企以研發類、産生類、銷售類三類形式爲主，企業要給自(zì)己确立明(míng)确的定位，這(zhè)樣才能(néng)根據定位找自(zì)身優勢，進而定戰略。比如生産類藥企，(戰略)是生産大(dà)衆藥，擴大(dà)規模搶市場?還是專攻細分市場?這(zhè)是要定位清晰之後才可以幹的事(shì)情。”鄧佳馳說。

百思特咨詢長期服務國内上(shàng)市制藥企業，深耕大(dà)健康産業，從(cóng)戰略規劃、營銷提升、人力資源與幹部管理(lǐ)、數據智能(néng)、業務流程等多個闆塊，提升大(dà)健康産業企業的競争實力，對(duì)藥企内部管理(lǐ)建設有着豐富的經驗思考。鄧佳馳介紹，百思特咨詢能(néng)給企業做的事(shì)，更多的是構建組織能(néng)力，比如戰略，營銷，研發，供應鏈，人力資源，是通過提升組織能(néng)力來(lái)應對(duì)外(wài)部的挑戰。

所謂“師傅領進門(mén)，修行在個人”。隻有藥企自(zì)身徹底地轉變，組織能(néng)力才能(néng)在企業内部得到(dào)生長。華營管理(lǐ)培訓董事(shì)長、華爲前高(gāo)級副總裁胡彥平在此前的2019大(dà)灣區(qū)企業領袖峰會(huì)上(shàng)表示，企業需要構建長期組織能(néng)力，練好(hǎo)管理(lǐ)基本功才是應對(duì)外(wài)部挑戰的核心。他(tā)提到(dào)華爲公司變革的目标并不是爲了(le)應對(duì)短期挑戰，而是成爲電子通訊行業世界級的領先企業。因此“長期有效增長”才是管理(lǐ)變革的首要目标。在20年前，華爲便開(kāi)始投入大(dà)量成本做内部組織建設，長期積累的結果是顯而易見的，至今華爲依然保持着強大(dà)的執行力和(hé)戰鬥力。

總結起來(lái)，政策就像一位嚴父，對(duì)企業發展提出了(le)更高(gāo)的要求和(hé)期望，但(dàn)同時(shí)使得市場交易更加透明(míng)，掃清了(le)企業往更高(gāo)質量發展的障礙。政策也(yě)給了(le)企業發展的方向，即擴大(dà)創新研發實力、管控成本和(hé)質量、減少流通環節，提升國内藥企的競争力。無論怎樣的政策出台，企業唯有不斷提升内部組織能(néng)力建設，才能(néng)在未來(lái)競争中占有一席之地。