徐工(gōng)集團：多維驅動市場運作(zuò)，打造經銷商命運共同體

百思特幫助徐工(gōng)建立了(le)一套評估經銷商的标準讓我們系統了(le)解了(le)各經銷商勝任程度，爲後期經銷商培養與管理(lǐ)提供了(le)指導依據，爲徐工(gōng)鏟運珠峰登頂戰略及經銷商命運共同體建設做出了(le)超預期的貢獻。

工(gōng)程機械是支撐國民經濟的基礎性産業，被視(shì)爲國民經濟的“晴雨表”和(hé)“風(fēng)向标”，其主要包括挖掘機、鏟土運輸機械、起重機械、壓實機械、混凝土機械等設備，用(yòng)于房地産開(kāi)發、基礎設施建設、能(néng)源采礦等領域。中國工(gōng)程機械企業銷售額占總銷售額24.2%，是占比最高(gāo)的國家。

 

英國KHL集團發布了(le)2022年全球工(gōng)程機械制造商50強排行榜。徐工(gōng)集團以181億美(měi)元的銷售額蟬聯全球第三、國内第一。

 

徐工(gōng)集團是中國裝備制造的響亮(liàng)名片，其中徐工(gōng)鏟運機械事(shì)業部是徐工(gōng)五大(dà)事(shì)業部之一，專注、專業于0.8-35噸全系列裝載機、滑移裝載機、挖掘裝載機、叉車和(hé)伸縮臂叉裝機的研發、制造、銷售和(hé)服務。本着面向全球、融合全球、服務全球的經營理(lǐ)念，高(gāo)端領跑，價值領先，是中國鏟運機械高(gāo)端市場的新标杆。

珠峰登頂新戰略驅動市場運作(zuò)能(néng)力提升

2020年，徐工(gōng)鏟運提出了(le)“珠峰登頂”的戰略發展方向，要實現(xiàn)推動深耕市場、細耕市場，進一步提升市場運作(zuò)能(néng)力的發展。百思特經過對(duì)“珠峰登頂”戰略進行分析解碼後，結合業務診斷與訪談調研後發現(xiàn)徐工(gōng)鏟運主要存在以下(xià)問題：

有戰略無解碼，沒有落實到(dào)市場與運營的策略

雖然确立了(le)“珠峰登頂”戰略，但(dàn)并沒有解碼并落實到(dào)核心的運營與市場要素上(shàng)，導緻缺少清晰的路徑路标和(hé)關鍵行動計(jì)劃，戰略無法落實到(dào)行動層面。

市場發展規劃粗放(fàng)，缺少達成市場目标抓手

規劃了(le)年度的各區(qū)域市場目标，但(dàn)缺少市場戰略路徑和(hé)經銷商培育規劃，導緻目标的達成和(hé)市場的發展沒有抓手，出現(xiàn)能(néng)力與發展目标錯位。

經銷商合作(zuò)發展戰略不明(míng)确

經銷商競争力是長久培育發展結構，不是一朝一夕的促成。徐工(gōng)鏟運并未制定長久明(míng)确經銷商發展戰略方向，缺少經銷商發展培育的方向指引、分類分級管理(lǐ)的策略、培育計(jì)劃和(hé)考核評估方案。導緻較長時(shí)間内難以與經銷商建立深度合作(zuò)關系。

經銷商銷售隊伍能(néng)力不強，難以培養出充足的人才

經銷商的實力良莠不齊，有企業也(yě)有夫妻店(diàn)，大(dà)部分經銷商不具備培育優秀銷售團隊的能(néng)力，思想嚴重及自(zì)身能(néng)力局限，在市場經營與管理(lǐ)上(shàng)沒方向、沒策略、無規劃、組織弱、缺人才，缺管理(lǐ)，導緻競争力難以提升；同時(shí)隻關注自(zì)己的利潤，不願投入資源去建設長期市場，難以做大(dà)做強。

突破困局，關鍵在于戰略解碼和(hé)經銷商

戰略到(dào)執行的最大(dà)價值是幫助企業内部達成戰略共識，對(duì)戰略進行層層解碼，找到(dào)企業的增長路徑，并使戰略目标和(hé)責任從(cóng)管理(lǐ)層到(dào)部門(mén)到(dào)崗位無障礙傳導。

傳統機械設備企業和(hé)經銷商之間是相輔相成、相互依存的。經銷商的規模和(hé)實力越強，對(duì)市場和(hé)風(fēng)險的把握能(néng)力就越高(gāo)，能(néng)夠更好(hǎo)地貫徹企業的戰略目标。

因此，要實現(xiàn)珠峰登頂戰略，在市場銷售端必須深化與經銷商合作(zuò)，改變經銷商合作(zuò)時(shí)間不長久、合作(zuò)熱情不高(gāo)、忠誠度不夠等問題，打造出一支戰無不勝的銷售隊伍。從(cóng)戰略解碼落到(dào)市場運營和(hé)銷售提成層面，核心就在于構建經銷商命運共同體生态體系。

“珠峰登頂”戰略到(dào)執行解碼

解碼戰略：規劃了(le)三年發展目标與路徑，及路标規劃；解碼了(le)資源配置、營銷政策規劃，明(míng)确了(le)戰略重大(dà)舉措。

銷售BP解碼：規劃了(le)各區(qū)域市場年度銷售目标計(jì)劃，及相匹配的能(néng)力與資源配置，達成目标的關鍵行動計(jì)劃等。

 

建設經銷商命運共同體生态體系

管理(lǐ)經銷商的目的其實在于幫助經銷商提升“核心競争力”，賦能(néng)經銷商成長與管理(lǐ)提升，本質是打造與經銷商的命運共同體，推動市場銷售提升，形成“雙赢”的局面。

 

完善經銷商篩選、培育及考核體系

構建了(le)經銷商發展培育體系，包括經銷商篩選、培育賦能(néng)、考核評估和(hé)激勵等全方位的标準；優化經銷商管理(lǐ)的測評工(gōng)具、模型和(hé)方法。

經銷商組織體系設計(jì)方案

對(duì)全國市場進行分級，設計(jì)大(dà)、中、小(xiǎo)三類經銷商适應的組織架構體系、職能(néng)職位職責體系和(hé)工(gōng)作(zuò)清單體系等，制定并實施差距改善方案，指引經銷商開(kāi)展組織能(néng)力和(hé)管理(lǐ)能(néng)力建設。

金(jīn)牌銷售經理(lǐ)培訓體系方案

從(cóng)銷售全流程分析銷售人員需要的核心能(néng)力，并編制金(jīn)牌銷售經理(lǐ)培訓課程體系、實施體系和(hé)考核認證體系等内容。

核心經銷商駐點輔導 

對(duì)五十多家經銷商進行了(le)入場駐點培訓與輔導，傳遞與經銷商形成命運共同體的戰略意圖，并輔導經銷商開(kāi)展賦能(néng)培訓。

驅動雙赢，徐工(gōng)鏟運與經銷商攜手共創生态圈

從(cóng)戰略層面規劃了(le)核心經銷商發展計(jì)劃，從(cóng)資源與政策上(shàng)保障了(le)一批命運共同體型戰略經銷商培養與發展的效果，爲打造市場競争力，形成競争壁壘鋪設有效的路徑。

 

徐工(gōng)鏟運層面

• 優化了(le)對(duì)經銷商市場運作(zuò)全流程的、完善的評估标準，明(míng)确可重點培育的經銷商和(hé)問題經銷商清單，并制定相應的處理(lǐ)策略，大(dà)幅提升對(duì)經銷商的管理(lǐ)能(néng)力；

• 在全國各區(qū)域市場深耕細耕戰略得到(dào)有效落實，提升了(le)經銷商與廠(chǎng)家合作(zuò)的緊密度及經銷商忠誠度；

• 在金(jīn)牌銷售經理(lǐ)培訓體系的支撐下(xià)，經銷商體系營銷隊伍擴充50%，大(dà)大(dà)提升了(le)市場作(zuò)戰能(néng)力和(hé)人才儲備，市場占有率提升了(le)約5%。

徐工(gōng)經銷商層面

• 向經銷商傳達了(le)徐工(gōng)命運共同體建設的決心與資源投放(fàng)、考核标準，增強經銷商的信心與對(duì)徐工(gōng)鏟運的忠誠度；

• 爲50家核心經銷商診斷了(le)市場運作(zuò)與内部管理(lǐ)中存在的問題，并制定相應的改善措施，開(kāi)展命運共同體建設的培訓，推動持續輔導落地；

• 對(duì)經銷商法人開(kāi)展商業經營與人才建設的交流指導，開(kāi)拓經銷商法人的格局；賦能(néng)經銷商自(zì)主培養銷售隊伍的能(néng)力。