開(kāi)局之年，中國企業轉型升級的挑戰與機遇

在剛剛閉幕的兩會(huì)中，民營經濟發展成爲中外(wài)記者關注的話(huà)題。

李強總理(lǐ)在答(dá)記者問中表示，中國的民營經濟的發展環境會(huì)越來(lái)越好(hǎo)，發展空(kōng)間會(huì)越來(lái)越大(dà)。國家将在新起點上(shàng)大(dà)力營造市場化、法治化、國際化營商環境，平等對(duì)待各類所有制企業，依法保護企業産權和(hé)企業家權益，促進各類經營主體公平競争，支持民營企業發展壯大(dà)。從(cóng)發展空(kōng)間看(kàn)，中國具有超大(dà)規模的市場需求，還有很(hěn)多新領域新賽道(dào)有待開(kāi)拓，都蘊藏着巨大(dà)的發展機遇。民營經濟一定是大(dà)有可爲的。

 

當前國内的消費市場呈現(xiàn)快(kuài)速恢複态勢，全國消費相關行業收入增長12.2%，全國實物商品網上(shàng)零售額增長14.5%。中國企業終于越過寒冬，迎接暖春。

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質。在經濟複蘇向好(hǎo)的形勢下(xià)，成長型企業如何持續盈利，實現(xiàn)跨越式發展，成爲行業标杆企業？

企業轉型升級三大(dà)挑戰

持續創新，方能(néng)基業長青

彼得·德魯克說，“創新是唯一能(néng)造就一個持續和(hé)健康發展的經濟的工(gōng)具”。如今，創新已成爲企業生存與發展的必要條件。

在現(xiàn)實的商業環境中，一項創新可能(néng)會(huì)迅速被競争者模仿，企業所提供的産品或服務将會(huì)越來(lái)越相似，從(cóng)而失去差異化優勢。随着經濟全球化、國内經濟進入新常态，這(zhè)一情形變得尤爲突出。

因此，企業要想在市場中長久發展，保持持續創新的能(néng)力成爲一種挑戰。

從(cóng)外(wài)部環境上(shàng)看(kàn)，企業對(duì)市場變化的及時(shí)感知(zhī)，如消費者偏好(hǎo)、行業競争格局、政策紅(hóng)利等諸多因素，都是企業持續創新的挑戰。

從(cóng)企業内部管理(lǐ)上(shàng)看(kàn)，無論是商業模式、企業管理(lǐ)，還是産品形态、銷售策略，都面臨着持續推陳出新的挑戰。其挑戰在于：持續創新是企業技術、管理(lǐ)和(hé)市場創新的持續動态有機整合，并且隻有這(zhè)三方面相互融合、優勢互補，才能(néng)最有效地促進企業在動态的市場環境中持續創新。

生态布局，構建商業模式閉環

随着百度、阿裏、騰訊等互聯網商業帝國的崛起，以互聯、共享、跨界爲主要内容的互聯網思維進入迅速釋放(fàng)到(dào)各行各業。

曾經被結構化細分的專業變得越來(lái)越模糊。尤其，企業進入一定規模後，不能(néng)再局限于單一産品的創新，要将觸角深入平台和(hé)生态。平台化經營，拓展業務，打造更多具有相關性的産業，相輔相成，形成範圍經濟。

某視(shì)聽科技領軍企業曾經是以LED顯示和(hé)照明(míng)應用(yòng)爲重點業務的跨國集團，做到(dào)行業領導者後，整體盈利空(kōng)間逐漸觸頂。面對(duì)困境，集團在戰略執行過程中引入百思特咨詢，重新定義企業。

項目将并行經營的四大(dà)業務有機融合，打造新的“文(wén)化科技+金(jīn)融”商業模式。戰略實施後，客戶集團市盈率與市值增長速度遠超整個創業闆的平均速度。

持續造血，打造人才供應鏈

管理(lǐ)不在于知(zhī)，而在于行，在于将企業戰略落地執行，在此過程中，人才是最爲寶貴的資源。

從(cóng)長期來(lái)看(kàn)，企業需建立有效的内部人才供應鏈。需要系統考慮企業的人才供應與需求，整合人才管理(lǐ)各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理(lǐ)與柔性管理(lǐ)，實現(xiàn)人才供應鏈一體化運作(zuò)。

最終目标是實現(xiàn)人才隊伍建設的動态優化，爲企業的長足發展提供源源不斷的能(néng)量。

四大(dà)管理(lǐ)方法助力企業跨越式發展

戰略執行要堅持以客戶爲中心

事(shì)實上(shàng)，很(hěn)多有一定規模的企業，已經有相對(duì)明(míng)确的戰略目标，擺在它們面前的主要是戰略執行問題。在戰略執行的過程中，首要的是重塑作(zuò)戰邏輯，調整作(zuò)戰方式。具體來(lái)說，要回歸爲客戶創造價值的整個作(zuò)戰邏輯的主線，并從(cóng)需求、研發和(hé)市場推廣三處入手。

需求邏輯。企業要重新識别、理(lǐ)解和(hé)管理(lǐ)客戶的需求，建立需求管理(lǐ)體系，要從(cóng)單點作(zuò)戰變成企業内部系統性的協作(zuò)。中小(xiǎo)企業的産品是靠老(lǎo)闆和(hé)研發部門(mén)的判斷和(hé)決策，然而大(dà)企業，特别是在向千億市值跨越時(shí)，需要挖掘出最了(le)解市場需求的邏輯，以此決定産品結構和(hé)産品創新。

研發邏輯。研發不再停留于技術，要跟銷售人員一起了(le)解市場需求。以華爲爲例，任正非強調技術工(gōng)程師要兼具商人思維和(hé)利潤邏輯，堅決不研發“賣不掉的世界頂尖水(shuǐ)平”。華爲在全球布置了(le)數萬名售前工(gōng)程師，準确把握海外(wài)市場的真實需求，打有準備的仗。因此，實現(xiàn)近二十年的高(gāo)增長。

市場推廣邏輯。多産品線多事(shì)業部的推廣要建立集成化的管理(lǐ)方式，構建以客戶爲中心的端到(dào)端的營銷體系，打通運營和(hé)交付體系，統一作(zuò)戰。

打通人才供應鏈，爲企業賦能(néng)

作(zuò)戰邏輯打通後，需要人去執行落實。企業要實現(xiàn)市值的跨越增長，人才供應鏈必然會(huì)出現(xiàn)缺口。人力資源的重心也(yě)應該由人向全面提升人實現(xiàn)的業務價值轉變。套用(yòng)任正非的一句話(huà)：“不懂業務的人力資源都要幹掉！”

一說到(dào)人力資源，就離不開(kāi)領導力建設。企業的領導力建設要實現(xiàn)人與業務的完美(měi)匹配，保持人才可持續供應。有些(xiē)企業就是運用(yòng)讓存量的人做增量業務，讓新進的人去做存量業務的方式達到(dào)了(le)這(zhè)一點。

企業在優化領導力建設時(shí)，普遍容易走進以下(xià)幾個誤區(qū)：

· 忽略需求結構，片面強調提升領導力。在建設領導力之前，首先得明(míng)确領導力需求，并構建需求結構模型，後面才是選才培養的問題。

· 建設方式粗放(fàng)，功利性倚靠素質模型。領導力課程滿天飛(fēi)，短期培訓在企業内部風(fēng)靡。但(dàn)真正的人才需要在實戰中長期訓練，至少培育三至五年的時(shí)間，華爲内部的輪崗機制就是最佳範例。

· 老(lǎo)闆不親自(zì)抓領導力建設。人力資源部門(mén)的格局和(hé)視(shì)野有限，難當領導力建設的重任。同時(shí)，有些(xiē)企業的人力資源部門(mén)地位一般，執行時(shí)困難重重。因此，老(lǎo)闆應親自(zì)抓領導力建設問題。

注重文(wén)化輸出，讓企業更加開(kāi)放(fàng)包容

德魯克認爲，管理(lǐ)是一種客觀職能(néng)，它取決于任務，也(yě)取決于文(wén)化條件，從(cóng)屬于一定社會(huì)的價值觀念和(hé)生活習慣。因而，企業文(wén)化在企業管理(lǐ)中發揮着關鍵性的作(zuò)用(yòng)。

如果說百億市值企業的文(wén)化是内循環，側重管理(lǐ)；那麽千億市值企業則是文(wén)化輸出，注重外(wài)延的打通。

這(zhè)也(yě)意味着，企業的文(wén)化氛圍需要更開(kāi)放(fàng)和(hé)包容。

從(cóng)企業文(wén)化的内涵上(shàng)說，千億市值企業要更加務實，把客戶需求納入企業文(wén)化。

從(cóng)企業内部看(kàn)，企業文(wén)化的建設需要抓入口，即從(cóng)新員工(gōng)抓起。當企業規模越來(lái)越大(dà)，員工(gōng)規模和(hé)流動性變大(dà)，文(wén)化容易被稀釋。因此，新員工(gōng)文(wén)化建設與宣導不能(néng)草率。

華爲成功的其中一個很(hěn)重要的因素就是，每個新員工(gōng)都要經過一個月的文(wén)化灌輸，從(cóng)一開(kāi)始就成爲真正的華爲人。

用(yòng)流程固化優秀經驗，爲企業增值提速

企業一旦做大(dà)，面臨着多部門(mén)之間協同增效的問題。華爲、海爾、騰訊等國内企業之所以優秀，特别重要的一點是企業管理(lǐ)的基本點、流程化的基本面已經固定，各有各的作(zuò)戰邏輯和(hé)規定動作(zuò)。

由此可見，流程管理(lǐ)的重要性不言而喻。

曾有一家客戶企業在建築與城(chéng)市建設綜合服務領域名列前茅，過去限于規模，業務多以具體項目爲主。後來(lái)，随着業務量、規模迅速提升，高(gāo)管帶團隊做項目的方式已無法承載。

因此，集團國際事(shì)業部攜手百思特啓動咨詢項目，從(cóng)邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到(dào)企業目标的實現(xiàn)，都通過流程把它裝載起來(lái)。

如此一來(lái)，開(kāi)拓新的國家市場時(shí)，專業隊伍按照一套跨行業市場流程去評估和(hé)執行，包括如何識别并進入海外(wài)市場、怎樣拓格局等。

流程的實施，使企業高(gāo)管和(hé)高(gāo)端資源從(cóng)細小(xiǎo)的業務環境中解放(fàng)出來(lái)，得以去考慮國家之間的戰略布局。流程管理(lǐ)讓企業對(duì)關鍵人物的依賴性大(dà)大(dà)降低(dī)，從(cóng)而可以極大(dà)地提升工(gōng)作(zuò)效率，爲企業增值提速。

結語

企業掌舵者在驅動發展的過程中發揮着關鍵性作(zuò)用(yòng)。如果說百億市值企業的企業家是一名戰士，沖在前線；那麽千億市值企業的企業家必須是元帥，負責掌握方向、配置資源、踩刹車，讓員工(gōng)去實現(xiàn)企業目标。

這(zhè)要求企業的掌舵人要把握航線，時(shí)刻宏觀調控航行方向，千萬不能(néng)用(yòng)“戰術上(shàng)的勤奮掩蓋戰略上(shàng)的懶惰”。

如何突破發展瓶頸，尤其是要實現(xiàn)從(cóng)百億市值到(dào)千億市值的跨越式發展的大(dà)企業，需要在戰略制定、戰略執行、人力資源建設、領導力建設和(hé)流程管理(lǐ)等方面不斷變革，構建持續盈利的内部實力。