（一）
TCL 敢爲天下(xià)先
TCL從(cóng)來(lái)就是一家“敢爲天下(xià)先”的企業。自(zì)1981 年創立至今，漫漫曆史長河(hé)中，不知(zhī)不覺風(fēng)雷增益達成了(le)“5 個 1”，熠熠生輝“銀鈎鐵(tiě)劃”的記錄。
一是“電話(huà)機大(dà)王”，1989 年 TCL電話(huà)機産銷量全國第一。
二是“電視(shì)機大(dà)王”，20 世紀 90 年代，著名影星劉曉慶代言 TCL 王牌彩電，中怡康數據顯示 TCL 彩電銷量國内市占率連續多年排名第一。
三是“互聯網+3C 融合/IoT 先行者”，1999 年“打工(gōng)皇後”吳士宏加盟 TCL，創新性的 提出了(le)“天地人家”宏偉戰略藍圖構想，最終未能(néng)如願落地實施而黯然出局。如同愛迪生在百年前就癡迷代言電動汽車而 2020 年才被業界公認爲“新能(néng)源汽車元年”，吳士宏當年的許多新穎觀點其實與多年後風(fēng)靡一時(shí)的互聯網+3C 融合乃至如今大(dà)行其道(dào)的IoT思想不謀而合， 甚至可以認爲是早期國内工(gōng)業物聯網的原生創舉胎孕雛形。更加“飒沓如流星”值得一提的是，吳士宏女士的暢銷書 《逆風(fēng)飛(fēi)揚》在那個特殊的“黃金(jīn)時(shí)代”曾經吸引了(le)無數風(fēng)華正茂的校招本科乃至碩士畢業生朝聖一般湧入TCL，筆(bǐ)者恰是其中的同學少年之一。
四是“國産手機領頭羊”，2003 年 TCL 手機在國産手機中排名第一，韓國明(míng)星金(jīn)喜善代言寶石手機，TCL 一時(shí)洛陽紙(zhǐ)貴。
五是“全球最大(dà)彩電企業TTE (TCL-Thomson Electronics)”締造者，2004 年 TCL 多媒體強勢并購法國湯姆遜 TV 業務，TCL 成爲中國企業國際化吃螃蟹第一人，艱難困苦玉汝于成，不以成敗論英雄。
過往 40 年，TCL 敢作(zuò)敢爲持續變革，銳意進取敢爲天下(xià)先，TCL 變革創新之旅可謂風(fēng)起雲湧，風(fēng)雷激蕩，英雄輩出。
就職業經理(lǐ)人而論，老(lǎo)字輩 TCL 人耳熟能(néng)詳的代表人物有“八十萬禁軍教頭”、“打工(gōng)皇後”、“手機狂人”等。
就掌門(mén)人而論，先是 2004 年當仁不讓被譽爲“并購大(dà)王”，塞翁失馬 2007 年又被福布斯雜(zá)志評選爲“年度最差 CEO”第6名，到(dào)了(le)2019年，随着 TCL 集團聚焦半導體顯示業務， 剝離終端産品及其它非核心業務，重組更名爲“TCL 科技”(SZ000100)，“面闆大(dà)王”的稱号又不胫而走，享譽業内。
TCL 科技集團股份有限公司 2020 年度報(bào)告中如斯描繪可謂一語中的，“2021年， TCL 将迎來(lái)成立 40周年。40年曆經風(fēng)雨，堅守實業、持續創新、銳意進取、勇于變革一直是銘刻在 TCL 身上(shàng)的鮮明(míng)标簽。”
正基于此， 著名管理(lǐ)學者陳春花(huā)教授在 1992 年選取了(le)五家國内标杆企業作(zuò)爲經營管理(lǐ)持續追蹤研究跨越 30 年的對(duì)象， 這(zhè)五家企業分别是，華爲(任正非)、海爾(張瑞敏)、TCL (李東生)、聯想(柳傳志) 和(hé) 寶鋼 (謝(xiè)企華)。
虎踞龍盤，君子豹變，TCL 與華爲，風(fēng)霜雨雪，赫然在列。
相比于華爲以 IPD、ISC、LTC 爲代表的一系列流程變革“削足适履”，TCL 的變革轉型 可謂“易筋洗髓”，更加動魄驚心，一波三折， 九死一生， 雖千萬人吾往矣。
借用(yòng)一下(xià)心理(lǐ)學上(shàng)著名的“鄧甯-克魯格”效應模型，國際化早期的 TCL 人曾經從(cóng)“蒙昧之峰”跌入“絕望之谷”，之後在懸崖峭壁上(shàng)完成“鷹之重生”。而華爲則在似乎與生俱來(lái)已步入“開(kāi)悟之坡”的傳奇領袖任正非帶領下(xià)，一路風(fēng)雨兼程高(gāo)歌猛進營收規模直接攀升至持續平穩高(gāo)原。
亂石穿空(kōng)，卷起千堆雪。TCL 一往無前雙線作(zuò)戰，多路并進，路漫漫兮經曆了(le)“二萬五千裏長征”的時(shí)空(kōng)抛物線。
（二）
TCL 多媒體轉型之旅
素履之往，不妨先素描一幅TCL多媒體（HK1070）主力部隊的轉戰行旅圖。
時(shí)間拉回到(dào)2003 年之前的國内TV 市場，由 TOP3（TCL、長虹、康佳）或曰BIG4（再加上(shàng)創維）牢牢占據， 厮殺慘烈難分難解。
1998 年，長虹第一代掌門(mén)人倪潤峰曾經發動了(le)一場聲勢浩大(dà)的 “彩管囤積戰”，一舉奠 定四川長虹在國内TV 行業的領導者地位。但(dàn)随着 TCL“以速度沖擊規模”，在全國範圍内自(zì) 建銷售渠道(dào)， 市場份額逐漸趕超 “帶頭大(dà)哥(gē)”，康佳、創維也(yě)紛紛複制跟進，“渠道(dào)爲王”也(yě) 不能(néng)申請(qǐng)專利， 這(zhè)也(yě)一時(shí)分不清誰先誰後 CRT 賽道(dào)上(shàng)究竟誰能(néng)領先半個身位，總之 BIG4 在 中國市場近身肉搏絞殺在一起， 戰況膠着，難分勝敗。
與 TCL 通過跨國并購進而經曆“鷹之重生”的轉型逆旅不同，長虹在 CRT 躍遷 LCD 的行業技術轉移浪潮中， 選擇了(le)重金(jīn)投資PDP（等離子），之後乏人問津一蹶不振日漸衰落。
康佳在液晶電視(shì)時(shí)代幾乎渾渾噩噩裹足不前無所作(zuò)爲，逐漸被邊緣化，其多元化業務（如手機）亦乏善可陳。
創維則泥足深陷于頻繁内讧和(hé)人事(shì)震蕩，多年戰略搖擺之後其競争力似乎仍局限于國内市場，Skyworth 品牌美(měi)則美(měi)矣，了(le)則未了(le)，依舊缺乏國際影響力。
TCL 在早期技術方向的選擇上(shàng)也(yě)判斷錯了(le)方向，主要的技術積累在 PTV（背投電視(shì)）特别是 DLP（德州儀器芯片）上(shàng)， 并購 Thomson 彩電業務獲得的技術專利，主要還是在 CRT 和(hé) PTV/DLP 領域。
唯一技術方向選擇無比正确的國内廠(chǎng)商恰恰是 BIG4 之外(wài)虎視(shì)眈眈的一家企業，Hisense。正應了(le)那句老(lǎo)話(huà)，船(chuán)小(xiǎo)好(hǎo)調頭。全球液晶電視(shì)時(shí)代全面來(lái)臨之時(shí)，中國彩電企業之中，海信的技術積累恰恰是最深厚最領先的，TOP3/BIG4 在技術上(shàng)均被吊打。這(zhè)種一枝獨秀的技術差距随着 2009 年 TCL 堅定不移重倉投資 TFT-LCD 世代線才被逐漸抹平（此是後話(huà)在此不表）。
此時(shí)不妨冷眼旁觀分析一下(xià) CRT 時(shí)代全球 TV 市場的競争格局：
全球領導者，國際标杆品牌廠(chǎng)商有三家，三星、LG、飛(fēi)利浦。其中，飛(fēi)利浦彩電 OEM 業務大(dà)部分已被 TCL 兵團吃下(xià)（這(zhè)也(yě)是 TCL 勇闖海外(wài)發起大(dà)規模跨國并購的底氣之一）。
第一梯隊 BIG4, TCL、長虹、康佳、創維，不同市場調研公司發布的統計(jì)數據略有差異，中國市場 NO.1 的交椅基本上(shàng)由這(zhè)四家輪流坐(zuò)莊。
第二梯隊包括海信、索尼、松下(xià)、東芝。 值得一提的是，日系廠(chǎng)商在中國市場早已非 BIG4 之敵手，市場份額日益淪陷，而海信則抓住曆史機遇在 LCD 時(shí)代彎道(dào)超車，成爲早期國内液晶電視(shì)市場當之無愧的領導品牌。
第三梯隊則包含海爾、廈華等廠(chǎng)商，包括後來(lái)被 TCL 收歸旗下(xià)的樂華等等。
路遙知(zhī)馬力，“5234（五看(kàn)兩找三定四配）”，我們嘗試運用(yòng) IBM/華爲的 BLM 業務領先模 型來(lái)“管窺蠡測”TCL 掌舵人的戰略企圖心，在 BIG4 之間産品陷入同質化競争、TV 市場 3-5 年之後大(dà)概率會(huì)進入一片紅(hóng)海的曆史轉折時(shí)刻，TCL 的最高(gāo)領袖靈魂人物李東生選擇了(le)什(shén)麽？
不是選擇囤積居奇，與國内廠(chǎng)商大(dà)打價格戰， 内鬥窩裏橫。
不是選擇在舒适區(qū)内享受淨利潤（當時(shí)國内彩電企業中要數 TCL 的利潤率指标最好(hǎo)），起碼再舒舒服服過上(shàng) 3-5 年好(hǎo)日子。而是選擇海外(wài)并購，在更長遠的未來(lái)與三星、 LG 這(zhè)些(xiē)全球标杆企業在全球範圍内配置資源大(dà)打“遼沈淮海平津戰役”，在全球市場的廣闊賽道(dào)上(shàng)進行“風(fēng)物長宜放(fàng)眼量”的公開(kāi)競技逐鹿問鼎。
這(zhè)份坦蕩胸懷，這(zhè)份魄力胸襟，當世幾人能(néng)及？
撥劍四顧心茫然，将登太行雪滿山。當 TCL 周邊諸多友商的實力家底皆和(hé) TCL 幾乎差不多不分伯仲的時(shí)候，TCL 毅然選擇了(le)月亮(liàng)而不是六便士，選擇了(le)詩和(hé)遠方的田野而不是眼前的苟且。
掌門(mén)人的心胸和(hé)格局決定了(le)這(zhè)一切。是他(tā)們決定了(le)标杆企業的命脈走向和(hé)曆史命運。
而事(shì)實上(shàng)， =在吃螃蟹之前，TCL 并非毫無準備。
TCL 掌舵人早已在歐美(měi)各落下(xià)一枚棋子，并非“閑棋冷子”，而是“草蛇灰線、伏脈千裏”的大(dà)丘壑、大(dà)文(wén)章。
2002 年，TCL “鐵(tiě)騎突出”以 820 萬歐元閃電收購已有 113 年曆史的德國老(lǎo)牌家電企業 Schneider，TCL 向德國派駐了(le)高(gāo)級管理(lǐ)人員。
2003 年，TCL 又通過 Lotus Pacific 以數百萬美(měi)元收購了(le)美(měi)國GoVedio,同時(shí)也(yě)向美(měi)國派駐了(le)高(gāo)級管理(lǐ)人員。
而最早可以追溯到(dào) 1999 年，TCL 通過法律手段捍衛自(zì)身權益，控股了(le) Lotus Pacific。
在這(zhè)個貌似漫不經心實則意味深長的先手布局過程中，TCL 培養了(le)最早的一批國際化管理(lǐ)人員，比如 Laurence L.、Vincent Y.等，很(hěn)難想象，如果沒有他(tā)們的曆史存在，之後在 TTE 歐洲業務搖搖欲墜幾乎瀕臨絕境的時(shí)候，TCL又該如何應對(duì)？
但(dàn)即便是這(zhè)樣，戰前準備依然不夠充分，後來(lái)究竟又發生了(le)什(shén)麽？
後來(lái)發生的事(shì)情，已經被寫進了(le)諸多商學院 MBA 案例，在“不識廬山真面目” 的某些(xiē)迂 腐業内人士看(kàn)來(lái)自(zì)然是收購失利的反面教材。
在摩根士丹利、麥肯錫、 BCG、KPMG 這(zhè)些(xiē)全球頂尖投行和(hé)咨詢機構作(zuò)爲己方Advisors 全力助陣且背書明(míng)示并購風(fēng)險的情況下(xià)，TCL 掌門(mén)人爲何依然義無反顧選擇簽訂《Combination Agreement》主合同及二十七個子協議(yì)，之後的 Consolidation 和(hé) Integration 之路爲何如此艱辛？說好(hǎo)的 Synergy 呢(ne)？全球協同效應都去哪兒了(le)？
塵封十多年之後，我們在時(shí)空(kōng)隧道(dào)中凝望審視(shì)這(zhè)樁彼時(shí)轟動全球的并購交易（内部代号 “泰山項目”），一條曆史公認的根因解密乃是，行業劇(jù)變。
彩電行業從(cóng) CRT 時(shí)代向 LCD 時(shí)代的升級躍遷，恰恰發生在了(le) 2004-2005 年，忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹萬樹梨花(huā)開(kāi)。
基于 CRT 産品線的所有預期協同效應（收入、制造、采購、供應鏈乃至流程與IT）在這(zhè)股巨浪來(lái)襲之下(xià)幾乎被瞬間吞噬于無形。
即便如此，曆史之波濤洶湧依然無法吞噬 TCL 人的努力。如同海明(míng)威名著《老(lǎo)人與海》 中的那位“心之所善雖九死猶未悔”與命運的大(dà)鲨魚殊死搏擊的聖地亞哥(gē)老(lǎo)人，TCL 當年究竟作(zuò)出了(le)哪些(xiē)艱苦卓絕的努力？
2005 年 10 月，TCL 與麥肯錫團隊精誠合作(zuò)，正式啓動 TTE 歐洲業務扭虧項目。筆(bǐ)者适逢其會(huì)從(cóng) TTE 總部戰略企劃中心被外(wài)派至巴黎全程參與了(le) Feature Map（産品功能(néng)導航圖） 模塊的項目交付，曆史結果無情的告訴我們，McKinsey 精心謀劃的Turnaround 扭虧策略最 終也(yě)未能(néng)按原計(jì)劃落地實施化腐朽爲神奇，創造奇迹挽救 TTE 歐洲的曆史命運。
2006 年 7 月， TTE 歐洲跌跌撞撞走到(dào)了(le)破産重組的邊緣，Restructuring 大(dà)幕拉開(kāi)，還 是 McKinsey 團隊，再度操刀(dāo)評估各種 Scenario、Valuation 及 Solution，“群山萬壑赴巴 黎”，TCL 之前儲備的所有在此危難困局之下(xià)可以任用(yòng)的國際化管理(lǐ)人才幾乎傾巢而出前赴後繼增援一線，其中尤以“VFL 鐵(tiě)三角”爲核心代表（曆史不應磨滅 “至暗時(shí)刻”他(tā)們飛(fēi)蛾撲火蠟炬成灰艱苦卓絕的努力）。
2007 年 TCL 多媒體新歐洲業務中心宣告成立，新歐洲管理(lǐ)層創新性的提出Borderless Concentration（無邊界集中）跨國組織體系架構理(lǐ)念，TCL 歐洲業務得以一舉扭虧爲盈（然而究其實質，賬面盈利是由東歐的 OEM 業務所帶來(lái)，西歐市場依然浮虧，隻是組織精簡瘦身之後虧損幅度與老(lǎo)歐洲相比大(dà)幅收窄），至此 TCL 終于曆經艱辛走出國際化巨虧漩渦（同一曆史時(shí)期一度以百萬美(měi)元年薪請(qǐng)出在飛(fēi)利浦連續工(gōng)作(zuò) 28 年之久的資深華裔高(gāo)管梁耀榮空(kōng)降 TTE 主持大(dà)局穩定軍心），負面輿情形勢漸趨緩和(hé)。
痛定思痛，痛何如哉？TCL 國際化并購轉型究竟獲得了(le)什(shén)麽？
筆(bǐ)者認爲，至少有以下(xià)五點千金(jīn)不換的重大(dà)裨益：
一是獲得了(le)曆史悠久的兩大(dà)國際品牌，歐洲的 Thomson 和(hé)北美(měi)的RCA，在十多年後美(měi)國政府以國家行爲徹底斷供絞殺華爲的“逆全球化”背景映襯下(xià)，這(zhè)種進可攻退可守的多元品牌布局優越性的戰略前瞻性顯露無遺，相對(duì) TCL 自(zì)主品牌而言，RCA 在北美(měi)市場被美(měi)國人完全封殺的可能(néng)性就會(huì)低(dī)很(hěn)多，當然極端情況下(xià)也(yě)不排除美(měi)國政府殺雞取卵的 Scenario。
二是打通了(le)全球渠道(dào)，并購之初，TTE 與Thomson 的歐洲及北美(měi)銷售公司簽署的隻是代理(lǐ)協議(yì)，其後爲了(le)迅速扭虧直接花(huā)大(dà)價錢(qián)完整收購了(le)歐美(měi)銷售組織。盡管這(zhè)個組織相當老(lǎo)邁臃腫，但(dàn)是 TCL 依然“借船(chuán)出海”獲得了(le)覆蓋歐美(měi)廣闊大(dà)市場的銷售網絡精英骨架，撒下(xià)了(le)日後國際營銷精耕細作(zuò)的火種。
三是構築了(le)基于全球的産能(néng)布局，包括歐洲的波蘭和(hé)北美(měi)的墨西哥(gē)，特别是在昔年老(lǎo)歐洲破産重組階段現(xiàn)金(jīn)流極端困難幾乎斷炊的情況下(xià)，TCL 依然選擇保留了(le)波蘭工(gōng)廠(chǎng)， 十多年後再看(kàn)這(zhè)一步棋，不能(néng)不說是高(gāo)瞻遠矚意義深遠——波蘭工(gōng)廠(chǎng)的産能(néng)，可以圓融輻射到(dào)東歐、 中亞的諸多國家，乃至與多年之後國家“一帶一路”發展戰略無縫鏈接不謀而合。
四是研發能(néng)力，雖然TCL 獲取彩電鼻祖Thomson 的交叉專利授權以CRT 和(hé) PTV/DLP 技術路線爲主，但(dàn)在工(gōng)業設計(jì)方面， 一舉囊獲屢屢斬獲紅(hóng)點、Janus 等國際設計(jì)大(dà)獎的 Tim Thom 團隊， 使得 TCL 的國際範時(shí)尚感大(dà)增。
五是組織活力，這(zhè)一點其實尤爲關鍵。多年後細細思量深度剖析，緣何 TCL 掌舵人在全球頂級 Advisors 明(míng)示泰山項目交易風(fēng)險的情況下(xià)依然落子無悔？竊以爲，除了(le)中法關系政治意義之外(wài)，以國際化并購轉型刮骨療毒削平内部山頭，統一内部思想認知(zhī)恐怕是一大(dà)主因。 坦率的說，TCL 多媒體在并購 Thomson 彩電業務之前，内部山頭林(lín)立，派系紛争不斷，即便 是在 18 個月的并購整合期内，依然是你(nǐ)方唱罷我方登場，TTE 總部“城(chéng)頭變換大(dà)王旗”。但(dàn)是沒關系，國内的這(zhè)幫驕兵悍将各路諸侯山大(dà)王們，舞台交給你(nǐ)們（登場順序誰先誰後都沒 關系），你(nǐ)們可以盡情表演施展渾身解數，隻要能(néng)夠協同整合扭虧爲盈。但(dàn)曆史無情的證明(míng)， 誰上(shàng)場都無濟于事(shì)，不分派系。 舒适區(qū)内的好(hǎo)日子到(dào)頭了(le)，所有人從(cóng)零開(kāi)始，都要認真學習 英語（甚至法語），都要學會(huì)和(hé)外(wài)國人溝通交流（這(zhè)是最起碼最基本的要求），先知(zhī)道(dào)外(wài)國人說什(shén)麽，然後再談 Solution。否則， 全球最大(dà)彩電企業 TTE 就會(huì)持續虧損， 甚至倒閉。曆史證明(míng)，削平所有山頭之後的層層厚土壘起一座巍峨泰山，TCL 在泰山絕頂的懸崖峭壁之上(shàng)，最終打通任督二脈完成“鷹之重生”。這(zhè)無疑是李東生的大(dà)智慧。
正如龍永圖先生所評價的，“如果 TCL 在緊要關頭打了(le)退堂鼓、敗下(xià)陣來(lái)，後來(lái)者走出國門(mén)的信心很(hěn)可能(néng)被摧毀。TCL 扛下(xià)來(lái)了(le)，而且做好(hǎo)了(le)。這(zhè)證明(míng)中國企業是可以走出去的。 它對(duì)中國企業的自(zì)信心建設，意義重大(dà)。”
漫揾英雄淚，誰解其中味？寥寥幾句所濃縮的，乃是一部 TCL 國際化征途血淚史。如同中央紅(hóng)軍二萬五千裏長征，血染湘江之後在包圍圈内不得不四渡赤水(shuǐ)。當年的紅(hóng)一方面軍指戰員中，基層戰士乃至中層幹部一定也(yě)很(hěn)難理(lǐ)解爲什(shén)麽部隊要忽東忽西穿插迂回，甚至也(yě)會(huì) 猶疑不定，但(dàn)曆史的塵埃落定，充分證明(míng)了(le)四渡赤水(shuǐ)守正創新方略的正确性，毛主席的神來(lái)之筆(bǐ)成爲被載入史冊的偉大(dà)戰略部署。
2006 年，李東生在 TCL 内部第一次發表《鷹的重生》署名文(wén)章，從(cóng)時(shí)間軸上(shàng)看(kàn)，這(zhè)比任正非 2012 年在華爲内部第一次提出“熵增”的概念還要早 6 年。在如何對(duì)抗組織慣性組織惰性組織熵增這(zhè)一根因問題上(shàng)，英雄偉岸的老(lǎo)船(chuán)長和(hé)掌舵人的思路終究不謀而合。
TCL 中流擊水(shuǐ)浪遏飛(fēi)舟的國際化征程，對(duì)于中小(xiǎo)企業出海，同樣具有深遠的指導意義— —至少需要從(cóng)“散兵遊勇式”遊擊戰，奮進升級到(dào)“諾曼底登陸”作(zuò)戰，再适度加上(shàng)一點“亮(liàng)劍”精神。「詳見拙文(wén)《中小(xiǎo)企業海外(wài)戰略：營銷破繭式》（《世界經理(lǐ)人》雜(zá)志 2020 年 3-4 月合刊）」從(cóng) TCL 電子（HK1070）發布的 2020 年報(bào)關鍵數據來(lái)看(kàn)，TCL 國際化已結出階段性累累碩果，特别是歐美(měi)市場地位取得可喜可賀的重大(dà)突破。
TCL 全球 TV 市場份額達 10.7%，穩居三甲。全球液晶電視(shì)市場份額達 10.9%，排名第二。 中國市場 TV 銷售額市占率達 13.5%，排名第二。北美(měi)市場銷量市占率排名第二，法國市場銷量市占率排名第三。TCL 全球 TV 銷量達 2393 萬台，全球産能(néng)布局 2700 萬台。
以上(shàng)數據的達成，不啻爲幾代 TCL 人逆水(shuǐ)行舟努力奮鬥血汗凝結的成果，特别是在北美(měi)、歐洲的本土市場，對(duì)于 C 端的耐用(yòng)消費品而言，在殘酷的市場競争中要最終赢得消費者心智， 除了(le)本地化紮根，一招一式不折不扣深耕品牌、渠道(dào)與服務，實質上(shàng)并沒有其它省心省力的快(kuài)捷方式——“不知(zhī)不覺把他(tā)鄉(xiāng)，當作(zuò)了(le)故鄉(xiāng)”，一代代披星戴月奔赴歐美(měi)的 TCL 人，向您們 （和(hé)您們的家人）緻敬！
Anyway, TCL 已經實現(xiàn)“國際化（或曰全球化）”了(le)嗎？
Not yet, TCL人，永不止步，此時(shí)此刻，依然在路上(shàng)！
（三）
TCL 通訊轉型之旅
“左手曾國藩，右手韋爾奇”，對(duì)于掌舵人而言，在 TCL 國際化的征途上(shàng)，TCL通訊始終是一支不容忽視(shì)的特殊力量。如同曾國藩初創湘軍之時(shí)旗下(xià)兩支遙相呼應的股肱勁旅，東方不亮(liàng)西方亮(liàng)，意義深遠且悠長。
2006-2007 年 TCL 多媒體受困于歐洲業務破産重組危如累卵之時(shí)，TCL通訊在Top Management劉飛(fēi)和(hé)郭愛平等核心領導率領下(xià)， 出人意料順利完成Restructuring并率先扭虧爲盈，TCL 國際化陣營初傳捷報(bào)，極大(dà)緩解了(le)其時(shí) TCL 集團所面臨的“樹欲靜而風(fēng)不止”、 “山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”輿論壓力， 爲 TCL 在特殊曆史時(shí)期赢得價值連城(chéng)的喘息緩沖之機。
從(cóng) 2009 年開(kāi)始，TCL 通訊正式進入“G 時(shí)代”，2015 年尖峰時(shí)刻曾一度力壓華爲摘得國産手機海外(wài)銷量第一的桂冠（以筆(bǐ)者親曆其間之組織洞察平心而論，就 TCL 兩支整編勁旅的國際化精銳程度而言，TCL 通訊比之 TCL 多媒體， 實則有過之而無不及）。
然而月盈則虧，随着2016年 TCL 通訊（HK2618）從(cóng)香港聯交所退市，TCL 通訊陷入持續動蕩戰略搖擺的泥沼之中，2017 年 TCL 集團所持有的 49%股份轉讓給多家戰略投資者之時(shí)其整體交易估值比一年前私有化時(shí)近百億市值縮水(shuǐ) 90%。
2020 年， TCL 移動通訊業務再度回歸 TCL 電子（HK1070）大(dà)本營，TCL 手機 5G 時(shí)代再出發，路漫漫兮其修遠矣。
據 TCL 電子（HK1070）2021 年中期報(bào)告數據顯示， 上(shàng)半年 TCL 智能(néng)移動、連接設備及服務總銷售量同比增長 37.7%至 1470 萬台，實現(xiàn)銷售收入 70.9 億港元， 老(lǎo)樹發新芽，顯示出強勁複蘇勢頭。誠然， 這(zhè)一數字距離其巅峰時(shí)期的高(gāo)光業績水(shuǐ)平依然有巨大(dà)差距，尤其是在全球手機市場格局已悄然發生重大(dà)變化的一片紅(hóng)海之中。
遙望蘋果三星， 追擊 OV 華米， TCL 人，敢問路在何方？
路在腳下(xià)！
（四）
TCL 科技複興之旅
子在川上(shàng)曰，逝者如斯夫。就 TCL 集團（SZ000100）整體而言，其轉型路徑同樣步步驚心。
2005 年， TCL 集團險象環生之下(xià)以逾 14 億元的交易價格斷然出售 TCL 國際電工(gōng)給法國 羅格朗集團以補充現(xiàn)金(jīn)流，可謂“斷臂求生”。
2007 年， TCL 集團在歐洲業務巨虧重組導緻連續兩年 ST 面臨深交所摘牌的極端不利形勢下(xià)再度悲情出售其時(shí)仍需要集團資源持續供血的 TCL 電腦(nǎo)業務（股權交易價格僅 6000 萬元），則可謂“斷臂保殼”。
2009 年，TCL 掌門(mén)人李東生在 TCL 國際化驚險危局稍顯緩和(hé)的情勢之下(xià)毅然亮(liàng)劍， 石破天驚力排衆議(yì)以 245 億元的動魄驚心大(dà)手筆(bǐ)投資華星光電，其中深圳市政府（通過“深超科技”）持股 50%。此舉一度引發 TCL 内外(wài)巨大(dà)争議(yì)乃至輿論大(dà)放(fàng)阙詞。
星光不問趕路人，10 年之後的曆史事(shì)實證明(míng)， 真理(lǐ)往往掌握在少數人手中。2019 年，TCL 集團發布公告， 宣布聚焦半導體顯示産業，剝離終端産品及其它非核心業務， SZ000100 重組更名爲 TCL 科技。一連串眼花(huā)缭亂令業界咋舌的股權資本運作(zuò)之後，TCL 的戰略藍圖雄 心壯志愈發清晰一覽無餘。“上(shàng)坡加油、追趕超越、全球領先”，2021 年上(shàng)半年 TCL 科技更是錦上(shàng)添花(huā)交出了(le)一份靓麗(lì)無匹的成績單，營收 743 億元（同比增長 153.3%），淨利潤 92.5 億元（同比增長 7.65 倍），其中被譽爲國内“面闆雙雄”之一的 TCL 華星貢獻營收 408 億元 （同口徑同比增長 93.6%），淨利潤 66.1 億元，進入名副其實的面闆利潤黃金(jīn)收割期。
更令人振奮的是，2020 年 TCL 科技旗下(xià) TCL 華星宣布收購三星蘇州産線，交易對(duì)價 10.8 億美(měi)元。一時(shí)滿座皆驚。
這(zhè)意味着， TCL 與三星深度綁定戰略合作(zuò)關系。
TCL 華星， 是三星的供應商。三星，是 TCL 華星的股東。
TCL 電子，與三星電子，在全球 TV 市場上(shàng)，赫然又是 NO.3 與 NO.1 針尖對(duì)麥芒不折不扣惺惺相惜擁有不同核心價值主張的競争對(duì)手。
“數字化時(shí)代， 連接大(dà)于擁有”。
這(zhè)一切如此精細微妙，這(zhè)一切又如此和(hé)諧美(měi)好(hǎo)。 原本以爲隻不過是“缺芯少屏”背景闆上(shàng)“波特五力”模型貫穿橫軸的後向一體化戰略舉措，孰料“見龍在田”大(dà)開(kāi)大(dà)合打破邊界縱橫捭阖創新重塑了(le) TFT-LCD 液晶顯示産業鏈生态圈。
陳春花(huā)老(lǎo)師極力倡導的“協同共生”理(lǐ)論，第一次在 B2B2C 傳統大(dà)型制造業中，找到(dào)了(le)一個近乎完美(měi)生動活潑的價值鏈生态圈範例。
在這(zhè)一鮮活範例中， 我們欣喜的看(kàn)到(dào)，以 TCL 爲代表生龍活虎的中國制造力量，在全 球産業鏈乃至生态圈中的話(huà)語權“芝麻開(kāi)花(huā)節節高(gāo)”日益提升令人矚目，堅定不移向着“中國制造 2025”、“中華民族偉大(dà)複興”的宏偉目标努力奔跑。
今天下(xià)英雄，唯使君與操耳。
TCL，在連接 Samsung，雙雄協同，共生中。
虎踞龍盤今勝昔，若非企業領袖（及其核心團隊）有着高(gāo)瞻遠矚把握行業規律穿透産業周期的清晰洞察力，舉世皆濁我獨醒雖千萬人吾往矣的價值主張和(hé)戰略定力，何以能(néng)行穩緻遠而至鼎足之勢大(dà)成矣？
潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸。TCL 成立 40 周年之際，曾經的 TCL 小(xiǎo)兵，謹以此文(wén)祝福 TCL， 鷹擊長空(kōng)，虎嘯獅吼，未來(lái)更好(hǎo)更精彩！
百思特助力中國企業“以變革 謀未來(lái)”！
