回顧 | 《看(kàn)見深實力》百思特張正華：中國管理(lǐ)咨詢的新力量

從(cóng)上(shàng)世紀80年代開(kāi)始，管理(lǐ)咨詢開(kāi)始進入中國，我國的企業管理(lǐ)咨詢是改革開(kāi)放(fàng)之後的新興事(shì)業，這(zhè)30多年間，各類管理(lǐ)咨詢公司如雨後春筍般湧現(xiàn)。

廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司創始人兼董事(shì)長 張正華先生受邀參與2022年度《看(kàn)見“深”實力》企業家系列報(bào)道(dào)，與大(dà)家分享中國咨詢行業的發展曆程與中國企業不斷變革的故事(shì)。

以下(xià)爲訪談主要内容：

主持人：

近年來(lái)大(dà)家對(duì)管理(lǐ)咨詢企業應該越來(lái)越熟悉了(le)，相信現(xiàn)在很(hěn)多企業甚至員工(gōng)都會(huì)接觸到(dào)管理(lǐ)咨詢公司，是不是所有的企業都需要我們的管理(lǐ)咨詢公司來(lái)做外(wài)腦(nǎo)？

張正華：

我們在這(zhè)麽多年做管理(lǐ)咨詢的過程中，特别到(dào)現(xiàn)在這(zhè)個階段，請(qǐng)管理(lǐ)咨詢已經成爲了(le)一種常态。過去中國的企業在這(zhè)種認知(zhī)還沒那麽強的時(shí)候，80%的世界500強企業已經每一年都有專門(mén)的預算(suàn)去做管理(lǐ)咨詢。随着中國企業不斷發展跟國際接軌，可以看(kàn)到(dào)國内80%的上(shàng)市公司也(yě)開(kāi)始每年都做管理(lǐ)咨詢。

在深圳這(zhè)些(xiē)相對(duì)發達城(chéng)市的企業，管理(lǐ)咨詢幾乎覆蓋了(le)100%的企業和(hé)企業家，隻是做管理(lǐ)咨詢的方式不同。大(dà)多數的中小(xiǎo)企業家會(huì)請(qǐng)顧問做賦能(néng)、理(lǐ)念、觀點的培訓和(hé)管理(lǐ)工(gōng)具的導入，聽課已經成爲一種常态。另外(wài)一些(xiē)上(shàng)市公司和(hé)大(dà)型的集團企業，一般都有專門(mén)的預算(suàn)去一些(xiē)專項或綜合性的咨詢項目。這(zhè)一類就是一種專家型的，希望顧問去解決企業具體的某個問題，或者是構建某個管理(lǐ)體系，這(zhè)已經成爲一種常态化的服務。

随着中國企業的發展，咨詢行業給客戶提供服務的方式也(yě)更多元化。可以說不僅是需要，現(xiàn)在的企業幾乎都在使用(yòng)，覆蓋面也(yě)非常廣泛。

我們可以應用(yòng)中醫(yī)和(hé)西醫(yī)來(lái)比喻。有的企業在高(gāo)速發展的過程中，不斷的需要管理(lǐ)咨詢機構來(lái)保駕護航，幫它構建可持續發展的管理(lǐ)體系。這(zhè)種我們認爲它是一種中醫(yī)型的，即不是遇到(dào)問題以後再來(lái)解決。也(yě)有一些(xiē)企業是發展的過程中遇到(dào)一些(xiē)特定的困難和(hé)問題時(shí)，需要找到(dào)解決問題的路徑，這(zhè)個時(shí)候咨詢顧問就用(yòng)過去的經驗和(hé)方法，就像是借用(yòng)第三方的外(wài)力，用(yòng)西醫(yī)的方式幫他(tā)去診斷和(hé)解決問題。就類似中醫(yī)的養生和(hé)西醫(yī)的開(kāi)處方。

主持人：

在您接觸過這(zhè)麽多的企業當中，有很(hěn)多一定是主動尋求管理(lǐ)咨詢的幫助。這(zhè)些(xiē)企業在成功的路徑上(shàng)有什(shén)麽共同之處嗎？

張正華：

百思特已經服務了(le)兩千多家客戶，跟有些(xiē)企業持續有長達10 -15年的戰略合作(zuò)。我們觀察了(le)很(hěn)多行業的頭部企業和(hé)領軍企業，确實是有共性的。第一，成功企業的企業家、創業者本身這(zhè)種精神，必須要把它提煉出來(lái)，能(néng)抓得住。

疫情這(zhè)幾年，許多頭部的優秀企業在困難時(shí)期仍然在往前發展。和(hé)這(zhè)些(xiē)企業溝通的時(shí)候，可以看(kàn)到(dào)這(zhè)些(xiē)優秀企業家的激情和(hé)情懷始終在。他(tā)們幾乎沒有抱怨，而是更多地看(kàn)到(dào)的是如何把危機轉換成機會(huì)。當大(dà)家都無法出差，無法去客戶現(xiàn)場時(shí)，他(tā)們在思考如何克服困難。所以說我們看(kàn)到(dào)服務的很(hěn)多客戶中，因爲企業家本身的激情和(hé)情懷，即使在疫情時(shí)期也(yě)發展得非常好(hǎo)。

另外(wài)從(cóng)一個很(hěn)有意思的現(xiàn)象，也(yě)能(néng)看(kàn)出企業家精神對(duì)企業發展的影響。每天早上(shàng)我的朋友圈裏五六點鐘(zhōng)就開(kāi)始更新的就是頭部企業家。他(tā)們五六點鐘(zhōng)就起床開(kāi)始跑步、運動。也(yě)就是說他(tā)們既要保持頭腦(nǎo)的活力，更要保持精神身體的活力，而且正是因爲有了(le)身體的活力，在企業、員工(gōng)和(hé)産業面前，才能(néng)用(yòng)激情和(hé)情懷去影響更多人。

第二個層面就是這(zhè)些(xiē)成功的企業始終要做組織的激活。我們觀察到(dào)很(hěn)多企業是沒有活力的，而那些(xiē)優秀的企業在輔導之後，會(huì)把組織激活作(zuò)爲一種常态。因爲一個人或組織，如果3-5年沒有變化，就會(huì)處于疲勞期，一個再優秀的人，三五年天天做一樣的事(shì)情，是無法創新的，更無法爲客戶和(hé)社會(huì)創造價值。所以優秀的企業往往會(huì)通過流程再造和(hé)組織變革把組織驅動起來(lái)，讓它始終充滿活力。而管理(lǐ)咨詢經常幫客戶做的重要領域就是以各種各樣的方式把管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)驅離舒适區(qū)，通過驅離舒适區(qū)的方式把他(tā)過去會(huì)的方法技能(néng)總結歸納，變成流程、模闆，形成肌肉記憶。這(zhè)樣以後哪怕是不那麽優秀的員工(gōng)也(yě)能(néng)夠把事(shì)做好(hǎo)。這(zhè)樣管理(lǐ)者和(hé)專家就有足夠的時(shí)間和(hé)精力去研究創新的東西，企業就這(zhè)樣被激活了(le)。

第三個層面是對(duì)市場和(hé)客戶的意識非常敏銳。我們在做咨詢的時(shí)候會(huì)看(kàn)到(dào)有些(xiē)企業家很(hěn)久沒有見客戶，也(yě)不在一線了(le)，那他(tā)就聽不到(dào)市場的聲音(yīn)，無法洞察客戶的需求。而優秀的企業和(hé)企業家都有一個目标，比如每一年至少有 1/3 到(dào)一半的時(shí)間要親臨市場，去見客戶，傾聽市場的聲音(yīn)。這(zhè)樣才有敏銳的市場和(hé)客戶的意識。

第四個層面是創新能(néng)力非常強，優秀的企業家對(duì)創新的執着非常強。像有的企業家爲了(le)把飲料做好(hǎo)，把茶飲料賣好(hǎo)，每天就在研究如何泡茶，水(shuǐ)溫是87度好(hǎo)還是86度好(hǎo)，什(shén)麽樣的茶葉泡出來(lái)的口味是最好(hǎo)，如何運用(yòng)創新的方法和(hé)技術，對(duì)于口味和(hé)客戶的研究是非常執着的。

另外(wài)可以看(kàn)到(dào)這(zhè)些(xiē)成功的企業，在無形之中堅持不斷打造發展和(hé)管理(lǐ)的價值鏈，沒有散打。也(yě)就是說看(kàn)到(dào)問題以後，沒有頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而是請(qǐng)專業的咨詢顧問來(lái)進行全方位的分析評估，幫企業做一個三到(dào)五年的規劃，圍繞它的價值鏈有序地進行不同闆塊的項目，企業才會(huì)越來(lái)越健康完善，在競争的過程中越來(lái)越有戰鬥力。這(zhè)些(xiē)經驗也(yě)讓我們也(yě)反過來(lái)在給其他(tā)企業做咨詢的時(shí)候，把它導入進去影響和(hé)幫助更多的企業。

主持人：

企業家對(duì)于發現(xiàn)問題的解決的方式也(yě)決定了(le)這(zhè)個企業家或這(zhè)個企業成功的關鍵點。我們知(zhī)道(dào)在大(dà)浪淘沙的這(zhè)種過程當中，其實失敗企業的數量遠遠大(dà)于成功的企業，那他(tā)們身上(shàng)都會(huì)出現(xiàn)哪些(xiē)共同點呢(ne)？

張正華：

其實企業在不斷完善自(zì)我的過程中有一系列的共性問題。有一些(xiē)企業把這(zhè)些(xiē)問題解決了(le)，有些(xiē)企業他(tā)看(kàn)到(dào)問題沒有找到(dào)解決的方法。

看(kàn)一個企業行還是不行，能(néng)不能(néng)可持續的發展，還是取決于企業創始人自(zì)身的格局和(hé)認知(zhī)。我們看(kàn)到(dào)有些(xiē)企業在發展的過程中，抓住某個機遇活下(xià)來(lái)了(le)，但(dàn)是面對(duì)從(cóng)活下(xià)來(lái)到(dào)發展，很(hěn)多的企業家就完全不适應了(le)。因爲企業發展了(le)，但(dàn)老(lǎo)闆的個人認知(zhī)、管理(lǐ)手段和(hé)方法沒有發展。每一個人都有三種高(gāo)級動機——成就動機、權力動機和(hé)親和(hé)動機；我們有一個管理(lǐ)的觸發點和(hé)管理(lǐ)模型，就是用(yòng)來(lái)幹預企業家的個人動機。

對(duì)于小(xiǎo)企業來(lái)說，在活下(xià)去的階段，很(hěn)多事(shì)情老(lǎo)闆都親力親爲，跟客戶打交道(dào)，簽單簽合同簽得最多，他(tā)能(néng)夠給員工(gōng)打好(hǎo)樣闆。但(dàn)随着企業發展以後，很(hěn)多老(lǎo)闆仍然在親力親爲。但(dàn)是人一天隻有24小(xiǎo)時(shí)，這(zhè)個時(shí)候如果他(tā)的角色認知(zhī)，對(duì)于企業管理(lǐ)的理(lǐ)解不能(néng)升級的話(huà)，就會(huì)非常麻煩。

很(hěn)多企業永遠停在3000萬、5000萬，或是停在一兩億的天花(huā)闆。我們在深圳輔導過一個企業，就是幹預老(lǎo)闆的個人動機。像老(lǎo)闆去簽一個單很(hěn)容易成，但(dàn)是老(lǎo)闆不要去簽，而要把如何簽下(xià)這(zhè)個單的過程歸納總結以後形成模闆，讓你(nǐ)的下(xià)屬去簽。可能(néng)你(nǐ)見一次客戶就能(néng)簽，其他(tā)人要三次；但(dàn)是你(nǐ)通過這(zhè)種方式建了(le)平台、隊伍和(hé)體系，今後員工(gōng)就可以去複制這(zhè)種成功。

随着改革開(kāi)放(fàng)，中國的企業家逐步被賦能(néng)，被管理(lǐ)咨詢培養有了(le)基本認知(zhī)後，企業另一個共性現(xiàn)象就在于執行力。随着這(zhè)麽多年中國企業的發展，我們發現(xiàn)絕大(dà)多數中國企業和(hé)中國企業家的戰略構建能(néng)力遠遠大(dà)于戰略執行能(néng)力。

也(yě)就是說企業有很(hěn)好(hǎo)的創意和(hé)戰略構想，但(dàn)是不知(zhī)道(dào)怎麽落地和(hé)實施，缺乏對(duì)戰略執行工(gōng)具的研究。往往期待抓到(dào)一個戰略發展的機遇能(néng)夠快(kuài)速發展，但(dàn)這(zhè)種機遇是少之又少的。更多的時(shí)候是制定完戰略規劃以後，要找到(dào)戰略到(dào)執行的路徑。任何一個新的業務或創新方向，最終要落到(dào)要進入什(shén)麽市場，搞定哪個客戶，産品和(hé)解決方案是什(shén)麽，組織能(néng)力和(hé)資源怎麽配置，怎麽落地，這(zhè)一條路徑一定要把它規劃好(hǎo)。如果沒有把這(zhè)一套路徑去打通的話(huà)，其實是空(kōng)有構想。

第三個問題就是沒有管理(lǐ)邏輯。比如說我們調研發現(xiàn)企業的利潤不行，利潤改善要從(cóng)哪裏來(lái)，很(hěn)多企業都不知(zhī)道(dào)利潤的源頭在哪裏，不知(zhī)道(dào)利潤是要先設計(jì)出來(lái)的。他(tā)們認爲利潤是在後續做出來(lái)、管理(lǐ)出來(lái)的。其實利潤要在研發産品和(hé)解決方案的時(shí)候先設計(jì)出來(lái)。另外(wài)針對(duì)一些(xiē)基礎的管理(lǐ)認知(zhī)，很(hěn)多企業也(yě)沒有把基本的邏輯搞清楚。

就像普遍都說要降本，怎麽降呢(ne)？很(hěn)多企業說在供應商這(zhè)裏壓價，但(dàn)是殊不知(zhī)一壓價就犧牲了(le)品質，那很(hěn)多優秀的夥伴可能(néng)就不再繼續合作(zuò)了(le)。這(zhè)是企業沒有理(lǐ)清采購真正的核心是什(shén)麽，如何才能(néng)做到(dào)有價，這(zhè)裏的核心是以量換價，比如說如何控制供應商或者元器件的數量，很(hěn)少有企業去深度研究這(zhè)些(xiē)方法邏輯。

主持人：

在這(zhè)個鏈條上(shàng)，每一個數據之間都是有邊界的；你(nǐ)要把這(zhè)個邊際效益最大(dà)化，而不是讓它崩潰掉。

張正華：

對(duì)。管理(lǐ)的整個邏輯是牽一發動全身的。邏輯打通以後就知(zhī)道(dào)每一個管理(lǐ)環節的本質是什(shén)麽。小(xiǎo)到(dào)一個簡單的工(gōng)作(zuò)交接，很(hěn)少有企業去認真定義過什(shén)麽叫工(gōng)作(zuò)交接。工(gōng)作(zuò)交接不是兩個人之間把資料一交就可以走了(le)，而應該是能(néng)力的交接。如果前一個人的經驗沒有傳給後面的人，後面的人無法完全承接，那一切又要從(cóng)零開(kāi)始。所以說很(hěn)多企業永遠在從(cóng)零開(kāi)始，人一走什(shén)麽都是零。 

另外(wài)就是很(hěn)多的企業把發展建立在依賴高(gāo)精尖人才的基礎之上(shàng)，認爲要做一個新業務，但(dàn)是缺少懂新技術的人；還有企業要做增量，也(yě)會(huì)發現(xiàn)缺人。但(dàn)是我們到(dào)企業調研發現(xiàn)這(zhè)是一個矛盾體，很(hěn)多的時(shí)候其實是缺能(néng)征善戰，搞定市場，搞定客戶的人。但(dàn)是企業内部又沉澱了(le)很(hěn)多的人，并沒有發揮價值和(hé)作(zuò)用(yòng)，卻又是企業的成本。

這(zhè)裏大(dà)家有一個誤區(qū)，認爲企業的發展一定要不斷提高(gāo)對(duì)人的素質和(hé)能(néng)力的要求。有些(xiē)企業做年終總結的時(shí)候，每年的進步就是銷售收入、人均效益和(hé)員工(gōng)學曆的不斷提升；比如過去本科生隻有40%，今年到(dào)了(le)50%，他(tā)認爲這(zhè)是成功的。

其實這(zhè)是一個錯誤的理(lǐ)解。存量的東西應該把它标準化、流程化，形成肌肉記憶，讓一個過去要本科生能(néng)做的變成專科生也(yě)可以做，甚至到(dào)專科都不需要的，可以直接外(wài)包。那過去沉澱了(le)經驗的這(zhè)批人就可以去做創新的研究。

所以我們看(kàn)到(dào)大(dà)多數企業的成功，都有一個人才供應鏈的基本邏輯，就是讓存量的人去做新的增量業務。因爲當要發展新業務的時(shí)候，指望新的人來(lái)接手，很(hěn)可能(néng)文(wén)化沒有融合，對(duì)公司的理(lǐ)解還沒有到(dào)位，這(zhè)樣大(dà)概率是沒法成功的。因此讓存量的人把他(tā)會(huì)的東西沉澱下(xià)來(lái)，讓增量的人來(lái)接存量業務，讓存量的人去做新的業務，這(zhè)個成功概率往往比較大(dà)。

另外(wài)一點，很(hěn)多企業的不成功其實在于所選擇工(gōng)具适配度的問題。因爲管理(lǐ)工(gōng)具非常多。我們也(yě)遇到(dào)很(hěn)多企業說能(néng)不能(néng)把某标杆企業的東西複制過來(lái)。

就比如說績效管理(lǐ)，我們發現(xiàn)中國1到(dào)5個億的公司，他(tā)們的績效管理(lǐ)工(gōng)具、制度、KPI等指标的精細化程度遠遠超過标杆企業。相反像BAT這(zhè)些(xiē)公司，他(tā)們的績效管理(lǐ)制度和(hé)KPI手冊沒有中小(xiǎo)企業那麽厚重。

這(zhè)意味着很(hěn)多企業選擇的管理(lǐ)工(gōng)具和(hé)管理(lǐ)體系并不匹配。比如ToC企業硬要把ToB的東西搬過來(lái)，肯定是不合适的。

我們在調研時(shí)發現(xiàn)，企業在不同的發展階段會(huì)有共性問題，這(zhè)一些(xiē)問題差不多是80%的企業都面臨的很(hěn)突出的問題。這(zhè)些(xiē)問題解決以後，企業基本上(shàng)就可以有一個很(hěn)好(hǎo)的管理(lǐ)基礎，可持續發展指日可見。

主持人：

那當下(xià)比方說企業想拿來(lái)别人的成功經驗來(lái)套用(yòng)，有一個大(dà)的背景就是要精準和(hé)高(gāo)效，因爲有時(shí)如果速度不夠快(kuài)，可能(néng)就被淘汰了(le)。在這(zhè)樣的一種情況下(xià)，對(duì)于您來(lái)說，您接觸的這(zhè)些(xiē)企業，包括您自(zì)己的公司時(shí)如何做到(dào)這(zhè)種精準和(hé)高(gāo)效呢(ne)？

張正華：

百思特堅持了(le)20年，我們在不斷完善自(zì)己的咨詢方法論，包括我們對(duì)咨詢顧問的選擇和(hé)培養。一個方面，作(zuò)爲顧問到(dào)任何一個企業去都是第三方，但(dàn)如果完全是從(cóng)第三方的視(shì)角去做咨詢，大(dà)概率是不成功的。

很(hěn)多咨詢顧問到(dào)了(le)企業以後，看(kàn)到(dào)了(le)很(hěn)多的問題，就開(kāi)始給老(lǎo)闆和(hé)中高(gāo)層管理(lǐ)者彙報(bào)現(xiàn)狀問題報(bào)告。很(hěn)多企業家會(huì)抱怨說花(huā)高(gāo)價錢(qián)請(qǐng)了(le)幾個咨詢顧問來(lái)，就是拿着報(bào)告對(duì)我開(kāi)批判會(huì)的，确實任何一個企業的發展問題，老(lǎo)闆最後要擔責的。但(dàn)是從(cóng)這(zhè)個角度去看(kàn)問題是解決不了(le)問題的。企業家有他(tā)的獨特之處，帶領企業發展到(dào)這(zhè)麽大(dà)自(zì)然有他(tā)的成功經驗。

所以我們要求顧問第一個方面要做到(dào)身臨其境，躬身入局；你(nǐ)要看(kàn)到(dào)企業家處于什(shén)麽狀态。比如你(nǐ)分析财務數據，看(kàn)到(dào)企業現(xiàn)金(jīn)流充沛的，這(zhè)些(xiē)企業家一定淡定從(cóng)容；如果這(zhè)個企業現(xiàn)金(jīn)流爲負，需要靠借貸才能(néng)夠支撐他(tā)企業的基本運營，他(tā)肯定是焦慮的，就不會(huì)這(zhè)麽淡定的去構建管理(lǐ)體系。

我們要求顧問在進駐企業後，首先研究這(zhè)個行業的基本特性，這(zhè)個企業在行業中處于什(shén)麽階段和(hé)狀态；跟競争對(duì)手相比，這(zhè)個企業有哪些(xiē)優勢和(hé)劣勢。這(zhè)樣身臨其境，躬身入局，站(zhàn)在企業家的角度再去看(kàn)這(zhè)些(xiē)問題的時(shí)候，就會(huì)帶着解決問題思路。

第二個層面就是顧問要有足夠的工(gōng)具和(hé)閱曆，能(néng)夠識别客戶真正的痛點。我們做咨詢的出發點就是解決客戶的痛點。隻有找準了(le)痛點後對(duì)症下(xià)藥，咨詢才能(néng)夠非常有效。

這(zhè)些(xiē)痛點還要立體來(lái)看(kàn)，因爲從(cóng)老(lǎo)闆、高(gāo)層、中層和(hé)員工(gōng)的視(shì)角看(kàn)都是不一樣的。如果視(shì)角不同，有時(shí)就會(huì)發現(xiàn)這(zhè)個痛點是假的。很(hěn)多企業在發展過程中，有很(hěn)多的問題實際是管理(lǐ)不到(dào)位造成的。一溝通會(huì)發現(xiàn)老(lǎo)闆考慮的是副總該想的事(shì)，副總擔的是總監的事(shì)，總監在幫員工(gōng)開(kāi)會(huì)幹活，員工(gōng)說公司戰略不清晰，在幫老(lǎo)闆思考戰略。通過這(zhè)種路徑發現(xiàn)的問題，大(dà)概率痛點不對(duì)、不聚焦。所以要找到(dào)痛點，從(cóng)不同的角度去多維度映射。

另外(wài)，單純看(kàn)一個企業的問題是不合适的，要對(duì)标同行和(hé)标杆企業。用(yòng)同行和(hé)标杆的數據來(lái)精準分析。通過這(zhè)種方式才能(néng)夠看(kàn)清企業究竟在什(shén)麽階段，然後在去實施方案設計(jì)就會(huì)非常有效。

第三點是要用(yòng)數據說話(huà)。我們有相關的研發機構和(hé)對(duì)标的數據，用(yòng)數據去加以衡量，讓企業家和(hé)企業看(kàn)得很(hěn)清楚，能(néng)夠做到(dào)高(gāo)效、精準并且非常有說服力。

主持人：

咨詢行業這(zhè)幾年的高(gāo)速發展确實是有理(lǐ)有據的。作(zuò)爲一個外(wài)腦(nǎo)來(lái)幫助企業結合數據進行分析是非常有必要的。您作(zuò)爲行業内的領軍人物，對(duì)咨詢行業是一個怎樣的評價？包括它未來(lái)的前景您又是如何預判的？

張正華：

這(zhè)也(yě)是我們在跟同行交流和(hé)企業家交流中經常探讨的命題。就是講行業差距，因爲現(xiàn)在中國是全産業鏈的發展模式，我們的産業鏈是最健全的。但(dàn)是在分析各個行業和(hé)各個産業鏈的時(shí)候，會(huì)發現(xiàn)管理(lǐ)咨詢行業是中國跟美(měi)國、歐洲主流的産業鏈裏面差距最大(dà)的行業，不是之一。舉個例子，就是把全中國前50甚至前100的管理(lǐ)咨詢公司規模加起來(lái)，可能(néng)也(yě)不如美(měi)國頂級的咨詢公司，所以說我們規模還太小(xiǎo)。

但(dàn)是正因爲我們的規模還小(xiǎo)，而中國又面臨着巨大(dà)的發展機會(huì)空(kōng)間，這(zhè)個時(shí)候正好(hǎo)是咨詢行業巨大(dà)的發展窗口期。所以說無論疫情還是中美(měi)沖突，面對(duì)科技之争，這(zhè)個時(shí)候誰能(néng)夠發展沖出來(lái)，也(yě)許在中國管理(lǐ)咨詢行業裏面就會(huì)産生巨頭，這(zhè)個對(duì)我們自(zì)身來(lái)說會(huì)有一些(xiē)挑戰，機會(huì)是非常之大(dà)的，我們也(yě)在研究如何抓機會(huì)。

比如說由于全球一體化，市場受到(dào)挑戰，那管理(lǐ)咨詢如何幫客戶應對(duì)全球一體化的變局。這(zhè)個課題如果有足夠的研究，能(néng)夠真正給企業把脈，提供量身定做的解決方案，那空(kōng)間是非常大(dà)的。

另外(wài)在全球一體化的背後，我們國家在有些(xiē)産業裏又開(kāi)始處于主導的地位。比如說碳中和(hé)，對(duì)于我們輔導的兩千多家客戶，如果咨詢顧問能(néng)夠給到(dào)相關的指導，看(kàn)看(kàn)這(zhè)個領域裏企業有哪些(xiē)機會(huì)，讓他(tā)們得到(dào)提升，那客戶也(yě)願意跟咨詢公司去做中長期的合作(zuò)。

随着科技和(hé)技術的發展，在新能(néng)源領域，特别是近兩三年在新能(néng)源汽車從(cóng)前端的礦，到(dào)材料，到(dào)後面的整車産業鏈，包括服務産業鏈裏的需求非常多，這(zhè)就帶給了(le)咨詢公司機會(huì)。如果你(nǐ)有能(néng)力對(duì)全球的新能(néng)源産業發展做深度研究，給客戶帶來(lái)價值，那機會(huì)是源源不斷的。所以我們現(xiàn)在很(hěn)多的顧問專家在這(zhè)個領域裏有大(dà)量的投入。

另外(wài)随着互聯網和(hé)5G的發展，過去的ToB和(hé)ToC的企業面臨新的發展模式的機遇，這(zhè)對(duì)于顧問來(lái)說也(yě)是機遇，就是ToB和(hé)ToC的融合。像最近BAT這(zhè)類企業找我們做咨詢和(hé)輔導，就是希望把ToB的基因移植過來(lái)，通過ToB與ToC的融合，能(néng)夠持續找到(dào)增量。這(zhè)種産業深度的融合對(duì)咨詢公司是充滿機會(huì)的。

當然挑戰也(yě)是在最近三年左右最大(dà)的需求就是數字化的規劃和(hé)建設，以及數字化對(duì)商業模式和(hé)管理(lǐ)體系的重塑。這(zhè)麽多機會(huì)和(hé)空(kōng)間的疊加，給我們創造了(le)無限的機會(huì)。這(zhè)種機會(huì)能(néng)不能(néng)抓住對(duì)我們來(lái)說也(yě)是一個挑戰。

主持人：

中國的新業态從(cóng)傳統業态當中沖出來(lái)了(le)，在國際上(shàng)的這(zhè)個影響力也(yě)擴大(dà)了(le)，其實對(duì)于咨詢公司來(lái)說也(yě)要跟得上(shàng)，甚至還要比企業走得更快(kuài)一些(xiē)，才能(néng)夠真正服務的企業帶來(lái)質的飛(fēi)躍。最後還有什(shén)麽想對(duì)大(dà)家說的？

張正華：

管理(lǐ)咨詢是一個非常小(xiǎo)衆的行業。我們希望有更多的人才加入到(dào)咨詢的隊伍中來(lái)。中國咨詢公司跟國際咨詢公司的差異，一部分就在于缺少頂尖人才。我們要提升研發能(néng)力，把規模做大(dà)，品牌做好(hǎo)，吸引更多人才加入。這(zhè)樣才可能(néng)有更多的優秀人才彙聚起來(lái)，中國管理(lǐ)咨詢行業才能(néng)夠縮小(xiǎo)跟世界的差距，把中國的咨詢公司變成世界的咨詢公司。