基于對(duì)生命的洞察

我們看(kàn)到(dào)爲人而存在的建築本質

所以讓人成爲我們建築産品的唯一尺度

——中國某領軍綜合性建築企業集團（以下(xià)稱“甲公司”） 

草木(mù)蔓發，春山可望。面對(duì)2020突如其來(lái)的疫情，中國建築業以高(gāo)标準、高(gāo)速度地創造了(le)武漢火神山、雷神山奇迹，十天完成醫(yī)院的設計(jì)、施工(gōng)、交付、使用(yòng)，中國建築行業的大(dà)國工(gōng)匠(jiàng)們帶來(lái)了(le)這(zhè)個春天前所未有的希望。

而中國建築的故事(shì)遠不止于此。代表着中國質量與中國速度的中國建築企業，正在一帶一路的道(dào)路上(shàng)快(kuài)速走向世界。

新冠疫情爲中國企業走出去帶來(lái)挑戰，而在當前全球宏觀經濟形勢深刻變化，地緣政治因素錯綜交織的背景下(xià)，我國企業面臨更加敏感複雜(zá)的境外(wài)投資環境。對(duì)于建築行業的國企海外(wài)部來(lái)說，國企天然的高(gāo)信譽度、穩定性、以及“一帶一路”的政策優勢，在走向世界開(kāi)疆擴土的道(dào)路上(shàng)爲其保駕護航。十四五期間，在挑戰和(hé)機遇并存的新時(shí)期，如何面對(duì)複雜(zá)多變的國際形勢與格局，打造自(zì)身核心競争力，成爲行業發展需要重點思考的課題。

建築國企的“走出去”之路

作(zuò)爲“中國企業500強”之一，“ENR250全球及國際工(gōng)程大(dà)承包商”之一，國内綜合建築領軍企業甲公司爲加強境外(wài)資源整合能(néng)力，打造集團公司境外(wài)業務平台，做大(dà)做強國際業務，從(cóng)2017年開(kāi)始，選擇百思特爲其國際市場進行全面深度的咨詢診斷和(hé)深度變革，項目内容涵蓋戰略、組織人力、營銷管理(lǐ)及供應鏈管理(lǐ)等多方面。

01  戰略、組織、人力資源薪酬績效建設

02  全新營銷體系建設

03  任職資格及IT規劃建設

04  全球供應鏈重塑

百思特爲此項目配備了(le)一支富有多年國際化市場和(hé)管理(lǐ)經驗的顧問團隊，對(duì)中國對(duì)外(wài)工(gōng)程承包行業和(hé)國際客戶做了(le)深度調研，結合甲公司現(xiàn)狀，量身設計(jì)了(le)一套可落地的組織變革和(hé)營銷體系方案。

01  産品模式創新

幾年間，甲公司從(cóng)原本經營單一項目到(dào)經營産品及解決方案。在各個地區(qū)開(kāi)發了(le)機場建設業務，創建了(le)機場産品部，打造産品思維，将機場建設作(zuò)爲重點發展的業務闆塊之一。

02  打造本地化部署

經過第一階段的變革，發展初見成效。進入第二階段，甲公司從(cóng)經營産品和(hé)項目到(dào)經營國家和(hé)地區(qū)。深度耕耘具體的國家及國民，落地研究當地政策、法律、機遇，爲本地化奠定堅實基礎。

國企海外(wài)“十四五”改革的挑戰與關鍵

01  避免異地“水(shuǐ)土不服”

國内企業在海外(wài)發展中，會(huì)面臨來(lái)自(zì)當地、歐美(měi)大(dà)型跨國企業及中國同類型大(dà)型企業的競争，而在承接當地項目中，也(yě)要面臨來(lái)自(zì)當地環境、政策、法律、人員等多方面的協同問題。所以，中國企業在外(wài)部擴張中，人才、規劃、設計(jì)、建設、運營、軟件、硬件、服務等都要做到(dào)深度融合與協同。

02  打造業務連續性

業務連續性管理(lǐ)（Business Continuity Management，BCM），是一項綜合管理(lǐ)流程，使企業認識到(dào)潛在的危機和(hé)相關影響，制訂響應、業務和(hé)連續性的恢複計(jì)劃，其總體目标在于提高(gāo)企業的風(fēng)險防範能(néng)力，有效地響應非計(jì)劃的業務破壞并降低(dī)不良影響。例如美(měi)國對(duì)華爲的封鎖與制裁，就是對(duì)華爲業務連續性的高(gāo)度考驗。

對(duì)于國企海外(wài)業務來(lái)說，業務連續性管理(lǐ)的重要性更加凸顯。其中關鍵在于重塑全球供應鏈，使業務全球範圍内順暢運行，包括銷售能(néng)力、供應交付能(néng)力、施工(gōng)能(néng)力等等。在全球化與逆全球化并行的大(dà)背景下(xià)，充分利用(yòng)本地化資源、同時(shí)全球範圍内部署多備份和(hé)多渠道(dào)方能(néng)最大(dà)限度控制風(fēng)險。

03  建立業務“内循環+外(wài)循環

中國企業走向海外(wài)，尤其在一帶一路地區(qū)及亞非拉等發展中國家和(hé)地區(qū)，注重與同類型中國企業的協同性和(hé)競争性，實現(xiàn)競争中的協同，是每個國企需要重點關注的問題。

疫情之下(xià)，全球一體化遭到(dào)巨大(dà)打擊，一方面，中國企業要做好(hǎo)内循環，另一方面不能(néng)放(fàng)棄外(wài)循環。首先，中國企業之間要有内循環，具備不依賴于歐美(měi)技術及美(měi)元主導的金(jīn)融體系的能(néng)力，打造中國企業之間的内循環，才能(néng)在競争中掌握主動權。此外(wài)，中國企業需要建立完善的外(wài)循環，在全球化浪潮中，全方位打通鏈條，充分利用(yòng)全球化資源，優化發展。

在百思特的協助下(xià)，随着管理(lǐ)變革項目逐步深入，甲公司分别在亞洲和(hé)非洲市場陸續簽訂數個有影響力的大(dà)單，年度業績增長超30%，人均産值增長25%，品牌影響力大(dà)幅提升。2018年，甲公司在全球最大(dà)250家工(gōng)程承包商排名中位列第31位；全球最大(dà)250家國際承包商位列第148位；全球設計(jì)商150強排名第91位。

正如廈門(mén)大(dà)學管理(lǐ)學院副院長劉震宇教授評價，“本案例是國内管理(lǐ)咨詢機構輔導國企深化海外(wài)市場成功探索，伴随着中國商品和(hé)勞務的國際化程度越來(lái)越高(gāo)，我國國内優秀的管理(lǐ)能(néng)力的也(yě)不斷向海外(wài)輸出。”（本案例被劉教授收錄爲廈大(dà)MBA《運營管理(lǐ)》課的最新教學案例）