百思特張正華：隐形冠軍是怎樣煉成的？

前言

在德國，我們看(kàn)到(dào)了(le)奔馳的機器人造車、西門(mén)子的雲物流模型、博世的人機協同操作(zuò)平台……硬件的項目和(hé)精細化的手段正在以極快(kuài)的速度重新定義流程和(hé)成本，從(cóng)而改變整個生産方式。

 

德國的隐形冠軍企業，雖沒有較大(dà)知(zhī)名度，但(dàn)在市場上(shàng)相對(duì)擁有領先地位。而中國的企業家可能(néng)更希望将企業做大(dà)做強，這(zhè)種現(xiàn)象反映了(le)中歐商道(dào)之間怎樣的差異？隐形冠軍企業對(duì)中國企業會(huì)有怎樣的啓發？對(duì)标德國隐形冠軍，打造專精特新企業，爲何成爲國内很(hěn)多中小(xiǎo)企業制定戰略和(hé)組織發展的重要方向？

本次直播邀請(qǐng)到(dào)中國企業變革專家、廈門蔓蔓時間品牌管理咨詢有限公司創始人張正華老(lǎo)師帶來(lái)主題分享。

一、 隐形冠軍的主要研究成果

德國的許多标杆企業，是中國隐形冠軍學習的樣闆。“隐形冠軍”的概念是赫爾曼·西蒙30多年的研究成果，這(zhè)些(xiē)年來(lái)也(yě)在不斷優化與升級。我首先與大(dà)家分享在最新版本的《隐形冠軍》中西蒙主要的21項研究成果。

（1）全球化是中國企業成長爲隐形冠軍的必經之路。這(zhè)些(xiē)年，很(hěn)多企業家認爲由于内循環、外(wài)循環、美(měi)國對(duì)中國企業的打壓，今後企業的主戰場是否就在國内。西蒙在很(hěn)多年前就告知(zhī)了(le)我們答(dá)案，在他(tā)研究的1000多個隐形冠軍案例中，從(cóng)成長初期到(dào)成爲冠軍，都在堅定不移地走全球化道(dào)路。所以，走出去是必須的，也(yě)是企業未來(lái)能(néng)夠活下(xià)來(lái)的關鍵所在。
（2）中國企業要成爲隐形冠軍，關注世界第一集團的市場非常重要。我們仍然要關注美(měi)國、歐盟和(hé)中國自(zì)身，隐形冠軍往往也(yě)是首先在這(zhè)三個主要經濟市場上(shàng)獲得成功，然後再進入其他(tā)市場。如果想從(cóng)不發達地區(qū)獲得大(dà)規模成功，是非常艱難的。

（3）到(dào)2050年，非洲雖然人口将實現(xiàn)翻倍，并在世界經濟中起到(dào)日益重要的作(zuò)用(yòng)，但(dàn)到(dào)底是正面還是負面作(zuò)用(yòng)仍有待觀察。
（4）德語區(qū)的企業對(duì)未來(lái)全球競争準備得最充分。它們擁有比世界其他(tā)地區(qū)更多的隐形冠軍，是向未來(lái)世界經濟共同體進軍的先鋒。

（5）隐形冠軍企業是依靠着一流的業績在世界市場中占據顯著地位。
（6）隐形冠軍公司最富有野心的目标是實現(xiàn)持續增長和(hé)獲取世界範圍内的世界領導者地位。
（7）持續增長被證明(míng)比爆發式增長更具穩定性。
（8）市場領導地位對(duì)隐形冠軍來(lái)說不僅是指最大(dà)的市場份額，還是指通過設定行業标準和(hé)企業标杆實現(xiàn)了(le)對(duì)客戶、競争對(duì)手以及市場趨勢的領導。
（9）隻有通過業務的聚焦和(hé)深耕才能(néng)成爲世界一流企業。百思特在這(zhè)些(xiē)年幫助企業做戰略規劃時(shí)，一些(xiē)中小(xiǎo)企業談到(dào)戰略規劃就希望由專家顧問告知(zhī)他(tā)們還要做什(shén)麽。西蒙的觀念與我們的觀點類似，他(tā)認爲隐形冠軍在做戰略時(shí)要聚焦，不能(néng)什(shén)麽都做。即回答(dá)“什(shén)麽不做”，将所有精力、資源投入到(dào)可以深耕數十年的産業中去，才能(néng)獲得成功。
（10）聚焦和(hé)全球化是隐形冠軍不可或缺的兩大(dà)支柱性戰略。
（11）隐形冠軍傾向于将價值創造鏈最大(dà)限度地掌握在自(zì)己手中。
（12）西蒙特别想提醒企業家的是隐形冠軍在與客戶的緊密度方面，比一般大(dà)企業高(gāo)出5倍。
（13）在研發投入方面，隐形冠軍是一般工(gōng)業企業的2倍多。它們每年會(huì)拿出銷售的10%的收入作(zuò)爲研發投入，這(zhè)是一個基線。
（14）隐形冠軍将競争優勢在市場上(shàng)完全展現(xiàn)，且産品質量居于首位。
（15）隐形冠軍利潤的回報(bào)率非常高(gāo)。西蒙提醒企業家，一定要保持利潤水(shuǐ)平，不要靠盲目降價來(lái)赢得市場成爲冠軍。而在融資方面比較保守，一般不太願意舉債。
（16）典型的隐形冠軍是爲單一市場提供單一産品，并擁有一個簡單的組織架構的企業。我們常常看(kàn)到(dào)身邊的中小(xiǎo)企業犯的錯誤是在規模不大(dà)的時(shí)候就有了(le)集團化架構、矩陣式組織，将企業搞複雜(zá)。而隐形冠軍一般都是簡單架構企業。
（17）隐形冠軍是高(gāo)績效的組織。
（18）隐形冠軍企業領導人都對(duì)領導者和(hé)企業使命具有高(gāo)度認同感，也(yě)具有實現(xiàn)目标的決心、勇氣、毅力、能(néng)力以及激勵和(hé)鼓舞人心的魅力。
（19）隐形冠軍也(yě)許能(néng)作(zuò)爲全球中等企業的戰略榜樣。
（20）隐形冠軍，特别是制造業的隐形冠軍在數字化轉型過程中毫不遜色于大(dà)公司。
（21）對(duì)中國隐形冠軍的建議(yì)：隐形冠軍要堅定地行駛在自(zì)己的發展軌道(dào)上(shàng)，不受各種時(shí)髦管理(lǐ)方式的幹擾。

二、什(shén)麽是隐形冠軍？

隐形冠軍的基本定義：

隐形冠軍的主戰場是在歐美(měi)以及一些(xiē)金(jīn)磚國家，在行業中占據了(le)主流客戶，成爲了(le)世界前三或者在某個大(dà)陸成爲市場第一。

他(tā)們的生命周期一般都在30年以上(shàng)，并且在持續發展。大(dà)部分隐形冠軍是非消費類企業，大(dà)衆的熟知(zhī)度并不高(gāo)。

在規模方面，現(xiàn)在的隐形冠軍已經達到(dào)50億歐元，也(yě)就是平均3.36億歐元，換算(suàn)成人民币大(dà)概是二三十億規模。

西蒙認爲，隐形冠軍并不是奇迹公司。在疫情的這(zhè)些(xiē)年，我們也(yě)能(néng)看(kàn)到(dào)中國産生了(le)一些(xiē)細分市場龍頭。但(dàn)這(zhè)些(xiē)龍頭公司并不能(néng)稱爲隐形冠軍，因爲它們是在疫情的不确定之下(xià)形成的，這(zhè)些(xiē)企業可以稱爲奇迹公司。但(dàn)隐形冠軍是執着于20-30年間的成長，并不是靠奇迹與純粹的機會(huì)主義。隐形冠軍是在競争對(duì)手非常強大(dà)的情況下(xià)，通過不斷的市場競争壯大(dà)自(zì)我。

三、 中國的隐形冠軍

除了(le)西蒙提到(dào)的德國1500家左右隐形冠軍之外(wài)，在中國也(yě)有很(hěn)多隐形冠軍。百思特這(zhè)些(xiē)年就服務過了(le)許多這(zhè)樣的企業。

喜之郎：先做細分領域領導者

喜之郎的創始人很(hěn)清楚，在進入任何一個休閑食品行業之前，當行業中沒有絕對(duì)的市場第一、第二時(shí)，需要通過3-5年時(shí)間迅速成爲細分領域的冠軍後才去進入。

當時(shí)喜之郎做了(le)兩件事(shì)，第一是尋找産品，第二是品牌推廣。在它的果凍已經做到(dào)市場第一時(shí)，又開(kāi)發了(le)海苔。美(měi)好(hǎo)時(shí)光海苔、優樂美(měi)奶茶，他(tā)們用(yòng)幾年時(shí)間将這(zhè)些(xiē)産品打造成了(le)細分市場中的NO.1。

九牧王：聚焦領域、企業集群

九牧王在男(nán)褲品類中做的非常好(hǎo)，它現(xiàn)在的定位是全球“褲王”。但(dàn)曾經它也(yě)經曆過反複，從(cóng)單品到(dào)全品類，到(dào)如今重回全球“褲王”的定位，九牧王一直深耕在這(zhè)個領域，聚焦于褲王。它的業績發展、産品品牌溢價也(yě)做得很(hěn)好(hǎo)。

九牧王是福建泉州晉江的企業家創辦的企業，與安踏、舒華這(zhè)些(xiē)企業形成了(le)企業集群。西蒙講到(dào)隐形冠軍成功的其中一個關鍵點就是，很(hěn)多企業家擁有各種各樣的集群，這(zhè)些(xiē)集群不是産業鏈集群，而是大(dà)家住得比較近，經常進行交流互動。

其他(tā)隐形冠軍

九牧王是單品的隐形冠軍；安踏單聚焦、多品牌的戰略支撐下(xià)，斐樂發展成行業冠軍；舒華在體育用(yòng)品行業中做跑步機也(yě)是中國跑步機中做得最好(hǎo)的隐形冠軍。

新能(néng)源闆塊，中國也(yě)出現(xiàn)了(le)一系列隐形冠軍。例如貝特瑞，是世界負極材料領導者；古瑞瓦特在新賽道(dào)上(shàng)成爲領導者；華寶新能(néng)的“電小(xiǎo)二”......這(zhè)些(xiē)企業都有一個共同點，即都是先從(cóng)歐美(měi)等發達國家入手，從(cóng)一開(kāi)始就進入了(le)全球市場，相反在國内可能(néng)才剛剛起步。

另外(wài)，穩健醫(yī)療、英科醫(yī)療是疫情期間聚焦于純棉相關産品，穩健從(cóng)醫(yī)用(yòng)輔料領域開(kāi)始，基于棉産業開(kāi)發了(le)全棉時(shí)代。

通信行業中，新飛(fēi)通聚焦于光電領域；浙江去年上(shàng)市的正特聚焦于遮陽傘領域；寶時(shí)得長期幾十年堅持做電動工(gōng)具；深圳建科院在綠色城(chéng)市建設領域深耕......

中國的隐形冠軍，與西蒙教授所講的隐形冠軍有很(hěn)多相似之處。他(tā)們選擇的大(dà)部分是全球市場，且都非常專注于聚焦。許多企業有了(le)行業地位之後就開(kāi)始多元化，但(dàn)是多元化企業成功的并不多。

四、 隐形冠軍成長三階段

無論是西蒙教授研究的德國隐形冠軍，還是中國市場中耳熟能(néng)詳的隐形冠軍，我們将他(tā)們的成長分成了(le)三個階段。

第一階段：機會(huì)驅動

例如古瑞瓦特、華寶、穩健醫(yī)療、英科醫(yī)療這(zhè)些(xiē)企業，他(tā)們的賽道(dào)選擇非常重要。穩健、英科醫(yī)療在長期堅持活下(xià)來(lái)的基礎上(shàng)趕上(shàng)了(le)三年疫情，迎來(lái)了(le)快(kuài)速發展的機遇。在第一階段靠機會(huì)驅動的賽道(dào)時(shí)，一腳踏進一個行業，順勢而爲，稍有創新，貼近主流客戶，大(dà)概率能(néng)夠存活下(xià)來(lái)，與優秀客戶共同成長。

這(zhè)些(xiē)隐形冠軍在有市場機會(huì)時(shí)，客戶粘性做得非常好(hǎo)。百思特在2004年給飛(fēi)通光電做咨詢時(shí)，它在中國光器件領域前十都排不上(shàng)，但(dàn)5年後成爲了(le)世界光器件第一。這(zhè)是因爲它的客戶粘性做得很(hěn)好(hǎo)。爲了(le)得到(dào)華爲這(zhè)個客戶，飛(fēi)通光電邀請(qǐng)百思特做了(le)一套華爲的集成産品開(kāi)發、集成供應鏈體系，保證産品和(hé)服務在與華爲對(duì)接時(shí)有共同語言、共同思考邏輯。爲了(le)與主流客戶有更好(hǎo)的粘性，他(tā)們還在深圳科技園組建了(le)研發團隊足球隊，經常與華爲、中興研發團隊通過足球來(lái)建立感情。西蒙教授講道(dào)，要與客戶形成全生命周期的合作(zuò)，在客戶粘性方面，隐形冠軍企業的做法都有其獨到(dào)之處。

另外(wài)，組織文(wén)化也(yě)非常重要，與企業家精神相輔相成。企業家要成爲行業領導者，是需要在行業中通過争搶來(lái)占據主導地位的。在全球機會(huì)驅動的市場環境中，沒有任何人能(néng)夠靠單一産品、單一品質，客戶就能(néng)找上(shàng)門(mén)來(lái)。

當企業存活下(xià)來(lái)，想要繼續壯大(dà)，那就需要進入管理(lǐ)驅動的階段。

第二階段：管理(lǐ)驅動

爲了(le)應對(duì)不同市場中遇到(dào)的風(fēng)險，全球市場的開(kāi)拓變得尤爲重要。百思特在幫助企業實現(xiàn)成功經驗複制時(shí)，用(yòng)一客一策、一個區(qū)域一策的方式進入全球市場。

隐形冠軍企業的管理(lǐ)邏輯是需要打通的，特别是在到(dào)達一定規模後，管理(lǐ)邏輯決定了(le)組織的方式、企業運作(zuò)鏈條。

另外(wài)，在機會(huì)驅動的3-5年後，組織激活成了(le)隐形冠軍持續占領市場關鍵所在，組織缺乏活力會(huì)導緻企業很(hěn)難找到(dào)增量，搶占市場。

最後，作(zuò)爲隐形冠軍要充分考慮競争護城(chéng)河(hé)的命題。

許多企業想學習标杆，學華爲。想要知(zhī)道(dào)華爲的核心競争力、成功的關鍵因素是什(shén)麽？在這(zhè)個過程中，我們發現(xiàn)很(hěn)多企業走了(le)彎路。他(tā)們學習了(le)華爲各種各樣的體系，導緻績效管理(lǐ)制度、績效管理(lǐ)流程、每個員工(gōng)的KPI手冊都比華爲要複雜(zá)得多。

所以，盲目模仿并沒有學習到(dào)精髓。想要學習華爲，就要了(le)解華爲的競争護城(chéng)河(hé)是什(shén)麽。我要告訴大(dà)家的是，客戶關系才是華爲真正的競争護城(chéng)河(hé)。

第三階段：戰略驅動

現(xiàn)如今中國企業隐形冠軍很(hěn)少能(néng)夠到(dào)達戰略驅動的階段。華爲已經通過不斷創新、戰略制高(gāo)點、人才厚度、風(fēng)控保障，确保了(le)可持續成功。

通過西蒙對(duì)1000多家隐形冠軍的研究，以及身邊企業的成功，對(duì)中國企業發展有許多啓發。

五、 隐形冠軍基于市場領導力領導市場

隐形冠軍在行業中是具有市場領導地位的。西蒙用(yòng)了(le)一系列的标準來(lái)诠釋了(le)“市場領導地位”的概念。

書中西蒙列舉了(le)很(hěn)多細分市場，不僅是行業發展方向，還有行業标準、成爲競争對(duì)手的标杆和(hé)被比較者。這(zhè)些(xiē)隐形冠軍比客戶更了(le)解客戶自(zì)己的需求，他(tā)能(néng)夠預知(zhī)客戶的期望。

在企業規模還很(hěn)小(xiǎo)時(shí)，往往是模仿者、快(kuài)速跟随者。但(dàn)要真正成爲行業隐形冠軍，特别是對(duì)ToB 的一些(xiē)企業來(lái)說，在确定了(le)行業的發展方向、設定了(le)标準後，需要引導客戶需求、預知(zhī)客戶期望，在企業的運營管理(lǐ)中，需要設立機制與體系，與客戶進行深度交流互動。

隐形冠軍作(zuò)爲市場領導者，最重要的特征還需要落腳到(dào)技術、質量、知(zhī)名度和(hé)信譽，然後才是銷售額和(hé)銷量。隐形冠軍是通過優越的表現(xiàn)赢得市場地位和(hé)市場份額，而不是依靠犧牲利潤的價格戰。

六、 市場領導者的實現(xiàn)路徑

• 聚焦
  

  聚焦在某一個賽道(dào)，深耕某一個市場。

• 通過深度創造獨特性

  穩健醫(yī)療、全棉時(shí)代的獨特性是棉；九牧王的獨特性是褲子的品質、用(yòng)料創新。

• 全球營銷

  中國企業的難題。華寶、古瑞瓦特在歐美(měi)國家占領了(le)市場和(hé)客戶以後，反過來(lái)進入中國市場。

• 貼近客戶

• 穩健的融資

• 貫徹競争優勢
  

  優秀企業在競争過程中不應取長補短，而是應該揚長避短，把長闆拉得更長，将競争優勢貫徹，在行業中成爲護城(chéng)河(hé)。

• 持續創新

• 提供優質産品服務

• 精簡的組織結構

• 激發員工(gōng)

• 有效管理(lǐ)

• 數字化

七、隐形冠軍長期主義七要素

目标導向：行業領袖企圖心

百思特在幫助安踏戰略4.0升級時(shí)，丁主席講到(dào)要用(yòng)5-10年時(shí)間成爲世界前三。行業領袖的企圖心能(néng)将目标導入到(dào)内部，定目标、定方向、配資源；

九牧王要成爲全球褲王、舒華要成爲中國跑步機第一、世界第一，英科醫(yī)療一次性手套保持世界領導者等等。優秀企業家擁有強大(dà)企圖心才能(néng)在用(yòng)人、創新、研發方面持續投入。

作(zuò)戰方式：集中資源打大(dà)戰

隐形冠軍在深度貼近客戶時(shí)，最重要的資源都可以集中去打大(dà)戰。反觀中國的很(hěn)多企業規模不大(dà)，但(dàn)資源分散，主流市場、大(dà)客戶都無法拿下(xià)。

組織形态：打造流程型組織

萬華化學在學習世界一流企業變革時(shí)，緻力于将公司打造成流程化組織，把所有成功變得可複制，征服客戶、征服市場。

指揮系統：一切行動聽指揮

進入什(shén)麽國家、開(kāi)發什(shén)麽産品、搞定哪個客戶、哪個競争對(duì)手，都需有一套完善的戰略到(dào)市場指揮系統。

核心能(néng)力：堅定不移投研發

隻有不斷深耕研發，才可能(néng)有創新，将高(gāo)利潤産品投向市場和(hé)客戶。

組織激活：堅決驅離舒适區(qū)

當管理(lǐ)層、領導者閉着眼睛都不犯錯時(shí)，企業是沒有活力的。華爲、阿裏、騰訊、邁瑞這(zhè)樣中國乃至世界的标杆企業，都在不斷通過變革管理(lǐ)将員工(gōng)、骨幹驅離舒适區(qū)。

分配機制：給火車頭加滿油

隐形冠軍成功的關鍵所在，還在于分配差距。業績好(hǎo)與不好(hǎo)的員工(gōng)分配差距越大(dà)的企業，成功概率越高(gāo)。把火車頭加滿油，讓員工(gōng)能(néng)拼命奔跑。

八、隐形冠軍的管理(lǐ)邏輯

隐形冠軍的管理(lǐ)邏輯非常多，在這(zhè)裏我們主要談四個層面。

第一，人才供應鏈。

在廣泛研究隐形冠軍成功的過程中，我們發現(xiàn)了(le)一個規律，用(yòng)新人來(lái)做業務的成功率不到(dào)10%。由于剛進入公司，新人與公司文(wén)化不相容、對(duì)公司不理(lǐ)解、對(duì)新業務也(yě)不熟練。

優秀的标杆企業人才供應鏈的入口往往是唯一的。從(cóng)985211等院校獲取人才進入研發，研發團隊中每年5%-10%的人去做銷售，銷售在做到(dào)一定階段後，才能(néng)夠打造公司的指揮系統，到(dào)達MKT。從(cóng)而形成有效的人才供應鏈，解決可持續發展人才問題。

第二，打造基于流程型組織的數字化平台。

讓專家骨幹與管理(lǐ)層将會(huì)的内容形成流程化、模闆化，并推廣至普通員工(gōng)。用(yòng)存量的人做增量的業務，支撐新業務成功。

第三，企業在打造管理(lǐ)邏輯時(shí)，要考慮組織、流程、業務的創新是要基于可持續的全生命周期的開(kāi)發。構建自(zì)身客戶的決策鏈條的分析機制，客戶的痛苦鏈，客戶的痛點如何去解決的一些(xiē)機制，把客戶的體驗做到(dào)極緻。

第四是叠代式創新。

九、主動變革，激發組織活力

如今越來(lái)越多的企業不斷通過變革來(lái)打通邏輯。

我們總結了(le)華爲這(zhè)些(xiē)标杆企業爲什(shén)麽會(huì)學習IBM，引入國際企業的管理(lǐ)體系與經驗。優秀的企業之所以優秀，就是在不斷地主動進行變革。

所有的隐形冠軍企業内部都有很(hěn)多肌肉記憶，複制過去的優秀經驗。所以很(hěn)多變革不是颠覆式的，而是把關鍵要素變得可複制，讓普通員工(gōng)可以做得和(hé)專家一樣優秀。

幾乎所有隐形冠軍都是把産品推向市場後，通過産品引導客戶立項，引導客戶招标，再參與投标。優秀的企業是主動創造需求後引導行業标準。基于業務藍圖，優秀的企業能(néng)夠擁有一套管理(lǐ)體系、業務流程支撐，從(cóng)而形成規定動作(zuò)和(hé)肌肉記憶。目标一旦确定，決策變得更精準、指揮更加落地。同時(shí)，在過程中隐形冠軍内部将大(dà)量可複制的東西變成了(le)工(gōng)具、标準、數字化平台。這(zhè)也(yě)是我們在追尋德國隐形冠軍時(shí)，非常值得學習和(hé)借鑒的要素。

十、薦書

最後，在去德國實際考察之前，除了(le)推薦大(dà)家閱讀《隐形冠軍》之外(wài)，還有兩本書建議(yì)每個企業家都能(néng)提前學習。

《追求精确》  西蒙·溫切斯特

《德國制造-國家品牌戰略啓示錄》  阿蓋什(shén)·約瑟夫